Управление проектами: статьи

Видно, что задачи 'красной' группы накладываются друг на друга (требуют одинаковых ресурсов) и не могут быть выполнены одновременно. Они выравниваются - например так (рис. 3). 

Заметно также, что конфликтуют задачи 'желтой' группы - надо сдвинуть влево задачу с продолжительностью 27 недель (рис. 4 ). 

На следующем шаге определяем КЦ (входящие в нее задачи выделены жирной каймой; рис. 5). 

Общая продолжительность работ получается 27 + 15 + 15 = 57 недель. 

Необходимо отметить, что МКЦ лучше обычных методов нахождения критического пути тем, что в нем учитываются дополнительные ограничения, накладываемые ресурсами. 

Далее требуется сформировать промежуточные буферы для цепочек некритических задач (серые прямоугольники, рис. 6).

Добавляется общий буфер для КЦ (рис. 7). 

Оказалось, что одна из некритических задач ('зеленая') вследствие добавления буфера стартует раньше КЦ. Последний шаг в плане - синхронизация первой задачи КЦ с самой ранней некритической задачей (рис. 8). 

Надо отметить, что общая продолжительность проекта на последнем шаге не увеличивается, потому что буферы введены для подстраховки и могут не использоваться, а если в случае экстренной ситуации придется к ним обратиться, то задержка в любом случае скажется на сроках, только в МКЦ она оказывается учтенной и не влияет на дату, согласованную с заказчиком. 

Размер буфера обычно определяется простыми способами - например, берется половина продолжительности КЦ (в нашем примере - 57/2 = 29 недель), корень из суммы квадратов ресурсов каждой задачи КЦ [sqrt(27х27 + 15х15 + 15х15) = 34 недели] или значение, основанное на корпоративном опыте.

Важность общего буфера ресурсов

Планировать отдельный небольшой буфер для каждой задачи - нерационально (рис. 9 ).

Синие квадратики - это задачи, серые - буферы ресурсов. В первом варианте каждая задача имеет свой буфер и общая продолжительность проекта с учетом подстраховочных пауз составляет 8 недель. При этом в ходе работ возможны простои, так как далеко не каждый буфер будет использован полностью, а вот если существенная задержка произойдет на последней задаче (например, она будет выполняться в три раза дольше), то сроки все равно окажутся сорванными. 

Если же общий буфер перемещается в конец проекта и дополнительные ресурсы черпаются из него по мере необходимости, то он служит серьезной защитой для каждой задачи, не допускает простоев и позволяет закончить проект в сравнении с первым вариантом как минимум на 25% раньше (если общий буфер составляет половину от КЦ), а как максимум - на 50%. В первом случае сроки можно сократить не более чем на продолжительность последнего буфера: 1/8 = 13%.

Другое назначение основного буфера - мониторинг хода проекта. МКЦ позволяет отказаться от сложных методик контроля, достаточно только следить за соотношением 'использованный на данный момент объем буфера/объем выполненных задач КЦ' (например, если это отношение порядка 0,5 - хорошо, 1 - ситуация плоха). Данное соотношение не просто показывает объем законченных работ, а фактически определяет эффектность выполнения критически важных для проекта задач. 

Но наибольший эффект МКЦ приносит при одновременном ведении нескольких проектов. Хотя составление плана усложняется, но удается точно синхронизировать работу всех сотрудников с учетом ограничений на имеющиеся ресурсы (что при планировании обычно не принимается в расчет) и сосредоточить их усилия на выполнении наиболее важных задач.

Заключение

Метод критических цепочек очень интересен. Он не требует кардинальной перестройки организации, прост в понимании, быстр и дешев во внедрении, стимулирует каждого сотрудника повышать мастерство путем постоянного анализа своих трудозатрат, четко распределяет ответственность и позволяет практически всегда выполнять проект раньше запланированных сроков - фактор, очень положительно сказывающийся на репутации любой компании.