МКЦ базируется на теории ограничений (Theory of Constraints), которая в самом общем виде предлагает для выполнения проекта сделать следующие шаги:
- определить накладываемые на него ограничения (например, по ресурсам);
- учитывать их при построении плана и в процессе работ;
- подчинить все второстепенные задачи этим ограничениям и не начинать их, пока не возникнет реальная необходимость;
- определить способы смягчения этих ограничений.
МКЦ рассматривает каждый проект как набор задач, упорядоченных или связанных друг с другом. Каждая задача определяется только двумя характеристиками - видом выполняемой работы (или исполнителем) и отпущенными на нее ресурсами (как правило, временем). Она должна начаться, когда будут полностью готовы предназначенные для нее ресурсы (в частности, закончатся все предшествующие и связанные с ней задачи), и не может завершиться, пока не будут выполнены все соответствующие критерии.
Последовательные задачи, не требующие разных ресурсов и имеющие одинаковые критерии завершения, объединяются в одну. Например, дизайн модуля и его программирование - разные работы в классических методологиях, в МКЦ - это одна задача при условии, что ими будет последовательно заниматься один и тот же коллектив.
Когда у человека или группы появляется работа, ее надо выполнить максимально быстро. Подобный подход гарантирует, что чем раньше закончится отдельная задача, тем раньше завершится весь проект. Поэтому главная цель МКЦ - ликвидировать простои и ненужные потери времени.
Согласно статистике, один из основных источников конфликтов между руководителем проекта и исполнителями - неверно определенные продолжительности решения индивидуальных задач. В МКЦ считается корректным объемы работ оценивать на основе интуитивных предложений самих разработчиков. Это достаточно важное требование - только непосредственный исполнитель планирует продолжительность задачи, а менеджер проекта должен следить, чтобы предложения были достаточно реальными. Однако давить на разработчиков, требуя сокращения сроков, нельзя - это приводит к формированию нереальных планов. Хороший руководитель всегда знает примерную производительность каждого подчиненного.
После завершения очередной задачи необходимо сравнить предварительную оценку трудоемкости с реальными затратами усилий. Таким способом несложно выявить типовые отклонения сроков для разных видов задач и в дальнейшем строить прогнозы более точно.
МКЦ описывается достаточно просто и кратко:
- выявляются задачи, которые влияют на дату окончания проекта (находится критическая цепочка задач);
- выполняется перестройка плана под эту цепочку с учетом ограничений, накладываемых ресурсами;
- организовывается единый буфер ресурсов для критической цепочки (КЦ), который помещается в конец проекта, и отдельные буферы для некритических задач.
Общий буфер - ключевой элемент МКЦ - фактически защищает каждую задачу своим большим запасом ресурсов, так как вероятность того, что сорвутся все задачи, очень мала.
К недостаткам МКЦ следует отнести влияние ошибок планирования, которые возникают из-за сложности выявления на ранних фазах скрытых взаимосвязей между задачами проекта (критические задачи становятся некритическими и наоборот, а также появляются новые задачи; от этого, впрочем, страхует буфер), и отсутствие в данной методологии контроля за качеством работ.
Практический пример
Рассмотрим построение одного проекта по методу критических цепочек.
Имеется пять видов задач, выполняемых соответственно пятью группами людей. Для каждой задачи определена ее продолжительность в неделях (; цифры - продолжительность в неделях).
Первый шаг - сдвиг каждой задачи вправо насколько возможно. Цель этого этапа - установить начало каждой задачи как можно позже (точнее, когда в ней возникает реальная потребность). Что это дает? Чем позже стартует задача, тем больше будет собрано информации о состоянии проекта и удастся точнее оценить объемы оставшихся работ; отсутствуют ненужные паузы в работе; люди не расслабляются, понимая, что любые задержки скажутся на общих сроках ().
