«…Все искусства состоят в исследовании истины»
(Цицерон Марк Туллий)
В настоящее время Project management – а в русскоязычной версии, получившей у нас более широкое распространение - управление проектами, все чаще характеризуется как форма современного искусства. В самом деле, Управление проектами является наукой в той части, которая касается проверенных, повторяемых процессов и приемов, направленных на достижение проектом успеха, здесь на практике реализуются принципы научного познания мира. Но в тоже время Управление проектами является искусством, поскольку включает в себя отношения с людьми, руководство ими, и соответственно, требует от руководителя проекта применять интуитивные навыки в ситуациях, которые совершенно уникальны для каждого проекта. На основании одних и тех же «исходных данных» разные руководители проекта могут привести проект к успеху разными путями. И в этом так же проявляется искусство проектного менеджера.
По роду своей деятельности мне сегодня приходится каждодневно сталкиваться с проблемами внедрения методики проектного управления в практическую деятельность различных компаний. И чем дальше, тем более я убеждаюсь, что огромное значение отводится «науке» проектного управления, а вот второй стороне – «искусству» уделяется намного меньше внимания, а то и вовсе о нем забывают. А именно здесь как мне кажется и кроется одна из основных проблем внедрения проектного управления – неверное понимание самой сути этой методологии.
Весьма часто встречаются сейчас менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения, повышения качества продукции, разнообразные отчеты и т.д. Более того, это все воспринимается как деятельность, отвлекающая от «основной» (в кавычках) работы. На различных тренингах и семинарах подробно рассматриваются диаграммы Ганнта, ПЕРТ диаграммы, проведение еженедельных совещаний, эффективное использование электронной почты, разнообразные отчеты, программы по поддержанию качества и прочие приемы, касающиеся всех девяти областей знаний управления проектом.
Однако чем дольше занимаешься практическим проектным менеджментом, тем более становится совершенно очевидным, что управление проектами — это, прежде всего работа с людьми.
Как выбрать из множества кандидатов нужного вам человека? Каково оптимальное число людей в команде на разных этапах проекта? Как определять и решать конфликты? Как уволить человека, не обидев его? Как можно оптимизировать работу, если перед вами поставлены жесткие сроки? Как организовать работу по реализации проекта с учетом жестко прописанных регламентов и в тоже время искусства управления и отношения с людьми? Вот далеко не все вопросы, неверное решение которых может поставить под сомнение успешную реализацию проекта.
Именно второй стороне проектного менеджмента – искусству управления и будет посвящена моя статья.
В свое время «Крестный отец» структурного анализа, глава свободной ассоциации консультантов по менеджменту Atlantic Systems Guild, с отделениями в Нью-Йорке и Лондоне — Том де Марко, писал: «Слово «посредственный» подразумевает набор качеств, ни одно из которых не является продуктивным. Когда это слово произносится, за этим слишком часто следуют «посредственные действия». Высказывание де Марко как нельзя лучше характеризует важность правильного подбора в первую очередь проектного менеджера, а впрочем, как и других членов команды. «Посредственных» здесь быть просто не может.
Пример подбора руководителя проекта я приведу из области работы проектных институтов, так как это на данный момент ближе к практической моей деятельности.
Допустим, некий ГИП или ГАП с соответствующей квалификацией и опытом работы, качественно выполняя задачи по разработке различной проектной документации, назначается руководством менеджером проекта. В итоге он делает ровным счетом то же самое, что делал и раньше – в лучшем случае занимается лишь одной областью – «управление содержанием проекта», да и то частично. Точнее будет сказать, что он выполняет функции эксперта в какой-то конкретной предметной области. Притом, что он не руководит процессами реализации проекта, как таковыми, он не выполняет еще и самой трудной своей обязанности: уходит от необходимости побуждать, вести, инструктировать, улаживать разногласия и конфликты.
Проектный менеджер делает самую необходимую в компании работу. Благодаря именно ему становится возможным выполнение самых грандиозных проектов. Поэтому, к людям надо относиться как к главной ценности. Нам необходимо привыкнуть к мысли, что каждый человек уникален, в противоположность бытующему мнению, что незаменимых нет.
Версия для печати
