История проекта, о котором пойдет речь в этом интервью, началась с движения петербургских «Открытых строительных систем» в сторону проектно-ориентированной организации работ. О тех сложностях, с которыми пришлось столкнуться строительной компании при взаимодействии с консультантами, об опыте общения с фирмами-интеграторами рассказал её генеральный директор Олег Артамонов.
Intelligent Enterprise: Расскажите о предпосылках к началу проекта.
Олег Артамонов: В прошлом году нашей компании исполнилось пятнадцать лет. Основным её профилем все эти годы было управление строительными проектами и генеральный подряд на строительные работы. Еще в 2002-м мы совершенно не использовали методологии управления проектами и даже не знали об их существовании, поскольку просто не задумывались о такой необходимости: деятельность предприятия строительной индустрии в целом весьма жестко регламентирована, и подобные методологии не попадали в поле нашего зрения. Уже позже, в ходе внедрения специалисты «Открытых строительных систем» узнали, что разработка методик управления проектами в строительстве началось довольно давно — в 60-х годах прошлого века. Узнать об этом в начале нынешнего столетия нам пришлось потому, что как раз в это время для российских строителей значительно возросла неопределенность основного бизнес-процесса — возведения зданий. Увеличились объемы и сложность строительных работ, более неопределенным стал рынок заказчиков, и клиенты теперь не просто заказывают строительство, но требуют, чтобы и проектирование, и согласование работ выполнял один и тот же подрядчик. «Открытым строительным системам» пришлось заняться упорядочением того хаоса, который начался внутри компании из-за появления таких неопределенностей, искать выход. И все же я отметил бы, что прежде чем принимать решение о внедрении проектного управления, надо хорошо подумать, потому что я не знаю работы по реструктуризации компании более сложной, чем эта.
На какие этапы делился проект, начинали ли вы с пилотного варианта?
Санкт-петербургское строительное предприятие достаточно консервативно для того, чтобы не покупать заинтересовавший их продукт сразу же. Компании-интеграторы провели для руководящих сотрудников «Открытых строительных систем» несколько презентаций, после чего учредители предприятия выбрали информационную систему для организации управления строительными проектами. Этапность внедрения в основном определялась нами же. Сначала были открыты две вакансии, на которые приняли студентов. Пройдя необходимое обучение на месте, два новых сотрудника были отправлены на курсы PMI, и в дальнейшем именно они отвечали в компании за пилотный проект. На этом этапе была куплена всего одна рабочая станция. Менеджмент «Открытых строительных систем» наблюдал за тем, что получается у студентов, каким образом накапливается и анализируется информация в системе, и по завершении этого процесса пилотный проект был признан успешным. Причем сумма затраченных на него финансовых ресурсов — заработная плата двух сотрудников, стоимость их обучения и цена рабочей станции — оказалась для предприятия совершенно незначительной.
Как прошла основная часть внедрения?
После выбора информационной системы и успешно проведенного «пилота» было решено разработать стандарт управления проектами, который должен включать в себя описание стандартных бизнес-процессов, принятых в компании процедур, правил документооборота с установленными сроками и т. д. На этом этапе все руководство компании прошло курс управления проектами PMI. После чего были приглашены консультанты, которые для всего менеджмента провели тренинг и семинар в Санкт-Петербурге, объяснив нам, что такое стандарт, как и для чего он создается, какие плюсы и минусы в нем есть. Полученная информация заинтересовала руководство «Открытых строительных систем», и после тренинга был открыт проект по разработке такого стандарта. Для участия в нем пригласили молодую компанию консультантов из Санкт-Петербурга, специализирующуюся на внедрении Microsoft Project. Эту систему мы выбрали после анализа рынка по причине её относительной дешевизны (например, по сравнению с Primavera), чтобы снизить потери в случае неудачи.
Версия для печати
