Информационная система управления проектами должна была обеспечить субъектов управления проектами всем необходимым инструментарием. Лучшим решением было признано совместное использование систем бизнес-планирования, электронного документооборота и ERP, уже существующих в компании. Основным фактором в пользу выбора такого решения послужило то, что практически все сотрудники компании имели рабочие места системы электронного документооборота, в то же время финансовая и хозяйственная деятельность отражалась в ERP-системе, и, что наиболее важно, две эти системы уже были интегрированы друг с другом. Таким образом, можно ограничить использование дорогих лицензий ERP-системы и осуществлять большую часть информационного обмена между участниками проектной деятельности посредством электронного документооборота.
В феврале 2002 года в компании были утверждены Основные положения СУП. Началась эксплуатация системы. Был определен жизненный цикл проекта: инициация, планирование, реализация и контроль, завершение. Все проекты, инициируемые подразделениями компании, отныне должны проходить защиту на заседаниях проектного комитета. Проектный комитет назначает менеджера проекта, который в свою очередь составляет план проекта и набирает команду проекта.
Реализация проекта производится в соответствии с утвержденным планом проекта. Во время реализации проекта менеджер предоставляет отчеты. Проект завершается вводом в эксплуатацию объекта инвестиций. Центр управления проектами осуществляет руководство проектами, мониторинг и анализ проектов, а также занимается развитием СУП.
В процессе создания и начальной эксплуатации СУП накапливался опыт, осуществлялся учет системных ошибок, проводился анализ влияния различных факторов на систему.
Отметим одно из важных наблюдений, сделанных в процессе ее создания: в крупной компании, сопоставимой с ОАО «Казахтелеком», практически невозможно создать подобную работающую систему в отрыве от развития компании в целом. Процесс создания системы сильно зависит от него, но, в свою очередь, оказывает влияние на развитие других процессов. Очевидно, что отдельно взятый бизнес-процесс в компании не может быть улучшен (изменен) без улучшения (изменения) других бизнес-процессов в компании. Таким образом, при создании корпоративной системы управления проектами необходимо постоянно наблюдать за изменениями, происходящими в компании, и максимально использовать их в своей работе. Скажем, агентство по регулированию естественных монополий (АРЕМ) ввело требование по предоставлению обоснования инвестиций компании. В качестве такого обоснования можно было использовать бизнес-планы, которые введены как обязательное условие рассмотрения любого проекта в рамках СУП. Поэтому требование АРЕМ дало дополнительный толчок развитию в компании процесса бизнес-планирования.
В процессе создания СУП также было установлено, что разработка элементов системы и запуск их в эксплуатацию даже с недоработками является более эффективным способом, нежели попытки разработать идеальную модель, предусматривающую все возможные вариации реальных бизнес-процессов. Практическое использование элементов системы позволяет в кратчайшие сроки выявить все недоработки, после чего можно внести необходимые корректировки в саму систему. В то время как при создании идеальной модели приходится сталкиваться с постоянными изменениями в окружающей среде, которые в свою очередь вызывают необходимость внесения поправок. Такой цикл может повторяться неограниченное число раз, но при этом реальная работа не ведется. Даже если идеальная модель будет реализована, избежать дальнейших корректировок не удастся. Большие потери времени в этом случае неизбежны.
Наиболее важным стал вывод, что СУП должна быть ориентирована на создание условий, при которых каждый проект вносит вклад в бизнес-результаты компании. Оценить эффективность СУП можно будет только тогда, когда проекты станут инструментом реализации бизнес-стратегии компании и все большее количество проектов будет приводить к достижению реальных бизнес-результатов.
В процессе эксплуатации СУП мы столкнулись с рядом трудностей. Например, процесс разработки бизнес-планов не регулировался положениями системы, что привело к возникновению очередей при их рассмотрении. Отсутствие ответственности за предоставленные данные и предлагаемые решения привело к некачественной проработке бизнес-планов и к большому отсеву на этапе рассмотрения. Были и другие трудности. Поэтому, несмотря на то, что не все элементы СУП работали так, как предполагалось при ее создании, было решено, что ближайшее развитие системы управления проектами в компании должно идти по пути разработки дополнительных элементов, нежели по пути корректировки существующих. При этом необходимо было учесть факторы, сдерживающие процесс создания и развития СУП.
Одним из таких факторов стало то что, компания была не готова принять изменения, запланированные в рамках работ по созданию СУП. Таким образом, при определении пути ее развития учитывались общие тенденции в развитии компании. Конечно, при таком подходе значительно увеличиваются сроки достижения поставленной цели и выполнения задач. Однако это позволит избежать излишнего разрастания СУП. При опережающем развитии данной отдельно взятой системы в нее необходимо будет включать все большее число бизнес-процессов, что может привести к плохой управляемости самой системы.
Другим сдерживающим фактором стала смена руководства компании, в частности лиц, принимающих решения по СУП. Она также привела к значительным задержкам в процессе создания и дальнейшего развития системы, причиной которых явилось отсутствие формально утвержденного руководством компании документа, определяющего основные направления ее развития.
Итак, необходимо утвердить общие принципы проектной деятельности в компании и четко определить границы развития СУП, в рамках которых можно разрабатывать дополнительные элементы с акцентом на достижение бизнес-результатов.
В соответствии с выбранным направлением развития была откорректирована цель разработки и развития СУП в компании — «создать единый механизм управления проектами, обеспечивающий инициацию проектов в соответствии с бизнес-стратегией развития компании и реализацию их с целью достижения бизнес-результатов в рамках единого информационного поля». Были поставлены основные задачи:
Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.
Версия для печати
предыдущая
