Представьте себе, что стартует новый проект под вашим управлением, который будет выполняться виртуальной командой. Команду набрали совсем недавно, и большинство из ее членов находится удаленно от вас. Кроме задачи выполнить проект, перед вами, как перед ее менеджером, стоит еще одна задача – за время сравнительно короткого испытательного срока оценить, насколько новые люди пригодны для работы в вашей организации. К окончанию испытательного срока вы должны принять обоснованное решение о том, продолжает ли человек работать в организации или лучше расстаться c ним.
Далее можно рассмотреть два сценария возможного развития событий. При одном из них проект оказывается простым. Команде удается выполнять проектные цели, работая спокойно, не напрягаясь. Вроде бы все хорошо, проект реализуется успешно. Но появляется вопрос: а можем ли мы по-настоящему оценить человека, принимающего участие в таком проекте? Можем ли мы понять, насколько он компетентен, насколько его ценности соответствуют ценностям организации, каков его потенциал развития?
При другом сценарии проект, наоборот, оказывается сложным. Я в данном случае под сложным понимаю проект, который может быть выполнен только серьезным напряжением сил команды и который требует преодоления различных трудностей. Например, могут присутствовать такие факторы, как постоянные непрогнозируемые изменения в требованиях заказчика, давление со стороны заказчика и менеджмента с целью выполнения крайне агрессивных проектных целей и др. Такие проекты часто оказываются лакмусовой бумажкой для команды и отдельных ее членов. В сложных ситуациях люди резче проявляют как свои лучшие, так и свои худшие черты. Поэтому такие ситуации предоставляют гораздо больше информации для оценки человека по сравнению с простыми, тихими проектами. Вспомним «Песню о друге» Владимира Высоцкого, хорошо иллюстрирующую вышесказанное в приложении к такому сложному проекту, как поход в горы.
Таким образом, сложные проекты выводят членов команды из тени, высвечивая их суть и позволяя лучше оценить степень соответствия сотрудника и компании друг другу.
При этом нужно помнить и об опасностях, которые таятся в таких проектах. Одна из них заключается в переносе, возможно, не самых положительных результатов проекта на членов команды без учета реальной ситуации, в которой они оказались. В этом случае участие в неудачном проекте может поставить на человеке клеймо плохого работника, хотя от него в этой неудаче мало что могло зависеть. Особенно ярко это может проявляться в виртуальных командах, когда менеджеру очень сложно посмотреть на ситуацию глазами удаленных от него членов команды. Не имея объективного понимания ситуации, менеджер очень легко может совершить ошибку атрибуции, считая, что неудача, обусловленная ситуацией, на самом деле обусловлена персональными характеристиками членов команды.
Итак, если наш проект сложный, это означает, что судьба сама дала нам в руки хороший шанс проверить, кто есть кто.
Что же делать, если проект простой и выполняется без сучка и задоринки? Странное и на первый взгляд нерациональное решение – усложнить его!
Оно может показаться даже абсурдным менеджеру, который заинтересован исключительно в локальной и кратковременной цели – выполнить проект. Если же менеджер мыслит более глобально и способен видеть лес за деревьями, он будет ориентироваться также и на другие цели, одной из которых является развитие человеческого капитала в своей организации. Эта цель включает в себя, в том числе, такие задачи, как оценка людей и их потенциала, их развитие, а также создание эффективных команд и улучшение процессов их работы. А для этого нужны сложные (challengeable) проекты.
Версия для печати
