|
Андрей Куньский, CAT Install, Директор по развитию
|
4 сентября 2003 г., 18:06 |
Коллеги! Помогите советом или направьте к источникам!
Вот думаю над проблемой ценообразования работ по проектам. Суть проблемы в следующем. В компании ведется несколько проектов, каждый из которых имеет импульсное и не регулярное финансирование со стороны заказчиков. В ходе каждого проекта присутствуют работы:
1. Создание рабочего проекта системы.
2. Монтаж спроектированного оборудования.
3. Программирование системы.
4. Пуско-наладка.
5. Консультации по технической части.
Каждый из этих этапов (кроме последнего) оплаичвается заказчиком. У меня возникает вопрос: каким образом определить себестоимость работ по каждому проекту? Понятно, что есть постоянные затраты Компании (зарплата, аренда, связь и пр.). Однако в каких долях соотносить их на каждый проект, чтобы получить себестоимость работ? Где взять фундамент, позволяющий выстроить политику ценообразования по работам, задать норму прибыли, обосновать стоимость?
Посоветуйте, коллеги...
Заранее благодарю.
Ищем на портале по слову "себестоимость"
Находим интересную ссылку на статью: []
А заодно еще и вот две статьи, еще интереснее:
[] []
|
|
Андрей Куньский, CAT Install, Директор по развитию
|
5 сентября 2003 г., 12:08 |
Здесь есть противоречие, на мой взгляд
Александр, спасибо за ответ. Мы в компании так и сделали. Однако у такого подхода есть один минус, на мой взгляд. И он заключается не в грубости оценки, а в самой методике. К примеру, мы определили, что стоимость человеко-часа конкретного ресурса $5. Он задействован в нескольких проектах. Допустим в 4-х. Допустим, что в каждом он работает по 3 часа. В результате по всем проектам затраты компании получаются последовательным перемножением $5*4 проекта*3 часа=$60. Но ведь это не правильно. Ведь реально постоянные затраты компании на то и постоянные, чтобы находиться на каком-то более-менее фиксированном уровне. А тут они возрастают пропорционально количеству проектов. Как быть?
|
|
Natalija
|
8 сентября 2003 г., 16:26 |
Да, это вопросы управленческого учета.
И бухгалтер(финдир) совместно с руководителем фирмы должны определить основные принципы постановки этого учета. На мой взгляд, в проекте скурпулезно, в разрезе задач, следует учитывать прямые (т.е. переменные) расходы, это и зарплата исполнителей проекта с учетом их повременного участия,и материальные ресурсы, связанные с объемом задачи, и стоимость разовых затрат, непосредственно относящихся к задаче. Расходы на руководителя проекта можно отнести, на пример, к задаче "Руководство проектом". В этом случае получаете Прямые расходы по проекту. Далее следует распределить общефирменные накладные (иначе постоянные)расходы между проектами, как правило пропорционально прямой зарплате исполнителей. Причем опять же важно по какому принципу у Вас выделяются центры финансового учета: проект, отдел, направление бизнеса, вся фирма.
|
|
Андрей Куньский, CAT Install, Директор по развитию
|
8 сентября 2003 г., 16:52 |
Спасибо
Наталья, спасибо за ответ. Я, в принципе, чувствовал, что "истина где-то рядом" с тем, о чем Вы говорите. Просто не приходило в голову выделить руководство проектом в отдельную задачу.
|
|
Сергей Вратенков
|
9 сентября 2003 г., 13:35 |
УП об управлении стоимсотью
Андрей, этим вопросам посвящена область знаний управления проектами, которая называется "Управление стоимостью проекта". Читайте PMBOK 2000
|
