пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ. MS PROJECT. пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ: пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ

Павел, добрый день!

Я использую базу корпоративных нормативов, наработанную за несколько лет. Сначала начали собирать нормативы с поправкой на ветер, но после 3-4 месяцев сбора статистики вышли на более-менее реалистичные цифры.

Есть клиенты, кто умножает оценку исполнителей на число Пи )) В проектах разработки есть методика COCOMO, про нее есть на этом сайте.

Еще у нас есть партнеры, компания CostExpert, они профессионально занимаются оценкой трудоемкости, у них на сайте можно почитать про это и попробовать их тулы ([������...]).

С уважением,
Вадим

Конечно, лучшие способы - это те, которые предложил Вадим. Но метод PERT никто не отменял. Да и в компании Вадима есть примочка для Прожекта для оценки трудозатрат по Монте - Карло. Как -то пользовался ей, работает долго, но результат есть: показывает наиболее вероятные трудозатраты, длительность и критический путь, конечно же. Так сказать, "научную поправку на ветер" делает нормально.

Здравствуйте, коллеги.
Методик много, но большинство из них малоприменимы в практике. Я таковых не нашёл, сколько не старался. В своё время была очень простая методика для расчёта трудоёмкости разработки АСУ ТП (технологических процесов). Там через 10-15 параметров и набор таблиц можно было быстро просчитать трудоёмкость. НО ПР� ВЫПОЛНЕН�� описанной грубой технологии и состава исполнителей (по количеству и квалификации). Очень полезно и процентное соотношение трудоёмкости всех этапов работ.
Предлагаю Вадиму как-то оформить используемую у них нормативную базу и предоставить её для общего обсуждения и использования.
Кстати, раньше было требование, что нормативы могут использоваться только при офицальном утверждении их руководством компании (приказ по заводу, кооперативу, организации).

Александр, добрый день!

Тема весьма интересна. Боюсь, что наши нормы не очень подойдут большинству: все-таки у нас своя специфика. Но самой идеей могу поделиться, хотя в ней особого секрета нет.

Может быть, это тема для он-лайн круглого стола?

С уважением,
Вадим

�з всех существующих на сегодня систем нормативов, насколько я знаю, наиболее проработанная и систематизирован система сметных нормативов. Т.е. есть базовый набор работ, который оценен с учётом технолгии выполнения, состава исполнителей и через систему коэффициентов составляется стоимость. За вычетом (или без учёта материалов) это живой труд. Что-то такое возможно и для оценки трудозатрат в проектном управлении. Я так думаю!

Александр, добрый день!

Но если нормировать тогда, то работу РП/Администратора, т.к. суть проектов очень разная и нормировать работу членов команды не получится по одной системе.

PMBoK, кстати, дает норматив. 1 РП = 1 проект ))

С уважением,
Вадим

Добрый день, коллеги.
А как сейчас? Запланировал РП сроки, т.е. применил "Экспертную оценку" трудоёмкости, подразумевая какую-то команду исполнителей. Точность этой оценки "от обеда и до забора". Я к сожалению не специалисть в области нормирования труда, но как исполнитель и руководитель среднего звена инетересовался как мне обосноват трудозатраты на предстоящую работы и реальность устанавливаемых сроков. Нашел много литературы, где обосновывалось и доказывалось, что т.н. творческая работа на 90 процентов сотоит из "рутины". Так нормировать надо рутину. А творческие озорения много времени не занимают.
Тем более в каждом коллективе и у каждого человека свои способы и приёмы выполнения работы. Просто мало кто из нас анализирует свои затраты и результаты. Как в анекдоте - "думать некогда, трясти надо".
Почему, кстати, тайм менеджмент не находит широкого применения? Так как раз и используется приём экспертного нормирования своего труда и его результатов. Но сейчас уже сложилась экономическая ситуация, что "моё ноу-хау" эффективной работы поднимает мою цену как специалиста (зарплата) и мало кто желает добровольно им делиться, т.е. улучшать общую организацию труда.
Опять же в сметном деле ест хороший термин - "применительно". Большинство работ в проектах можно оценить, пронормировать, запланировать используя систему "применитьельно". Что большинство из нас и делает. А если это записать, регламентировать и улучшать (как в системе менеджмента качества), то споров о реальности плановых сроков и усилий на поиски причин срыва будет меньше а результаов будет больше.
Такие мои мысли. Не утверждаю что они безупречны, но направление подтверждается практикой.
С уважением Александр.

Добрый день, уважаемые господа!

Очень жаль, что так поздно нашел эту «ветку» на форуме.

Тема «нормирование труда» одна из самых основополагающих и самых сложных при разработке и внедрении системы проектного управления в рамках деятельности проектного института.

Творческий труд архитектора, инженера, дизайнера, практически не поддается нормированию, и вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов. Отношение к материальному вознаграждению своего труда этих специалистов также весьма разнообразно, независимо от качества и сложности самой работы. Кроме того существуют возрастные особенности и связанный с этим дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести идеи до коммерческого продукта. В такой обстановке необходимо искать специфические подходы к управлению проектами института, формам и методам стимулирования работы специалистов, занятых в проектах.

Основой построения «Системы управления проектами» института является управление себестоимостью, а если брать шире, то экономикой отдельного проекта и проектной организации в целом. Попытки использования для этого традиционных смет, пусть даже составленных с поправками на текущие цены, не дают желаемого результата, поскольку сметные нормы решают задачу управления выручкой проектной организации, а не ее затратами, так как привязаны к результату работы, а не к ресурсу, ее выполняющему.

Основную роль в работе института играют трудовые ресурсы, причем большинство сотрудников - это инженеры высокой квалификации. В стоимости конечной продукции (проектной документации) самую большую долю занимает вклад интеллектуального труда. Соответственно, и основные затраты производятся именно по статье «Оплата труда». � вот тут возникают главные проблемы.

Одно из предложений, которое удалось «нарыть», это модель внутреннего «body shopping». Заключается она в том, что руководитель проекта специфицирует задачи и привлекает для их решения ресурсы отдельных подразделений («хранилищ» ресурсов). Руководитель подразделения («распорядитель» ресурсов) гарантирует качество и профессиональную компетенцию своих ресурсов. А стоимость ресурса должна быть нормируемой для всего института и определена исходя из экспертной оценки трудоемкости специалистов разной квалификации (в нормо-часах) и их внешних часовых ставок, с учетом среднестатистических зарплат в данном секторе бизнеса.

Вроде все понятно, но вот как определить эту самую стоимость ресурса?

Знаю, что в России уже есть практический положительный опыт перевода работы проектных институтов на рельсы проектного менеджмента. Подскажите, как Вы решаете эту проблему. Ведь это основа, без нее проектное управление запустить не получится.

Заранее благодарен. Надеюсь РЅР° помощь. 

Уважаемый Александр,

тема планирования трудозатрат РІ организациях, которые оказывают профессиональные услуги (РЅР° Западе весь сегмент бизнеса, РіРґРµ зарабатывают РЅР° человеко-часах, называется именно так) - очень актуальна. Р� как Р’С‹ верно заметили, качественное планирование часов Рё отчетность  РїРѕ РЅРёРј возможны РїСЂРё наличии определенной системы мотивации (body shopping - лишь РѕРґРЅР° РёР· РЅРёС…).

Не обсуждая конкретные варианты, можно говорить об общих четах всех схем. Чтобы они были эффективными, необходимо заложить в схему систему противовесов, например:

• исполнитель должен быть замотивирован отчитаться Р·Р° РІСЃРµ часы РІ неделю без остатка (РІ С‚.С‡. РІ случае простоя РІ СЏРІРЅРѕРј РІРёРґРµ);


• исполнитель должен быть замотивирован как потратить РЅР° проект часов РІ рамках плана без перерасходов Рё выполнить как можно больше задач Рё как можно быстрее;


• исполнитель должен быть замотивирован сделать работу СЃ уменьшением РЅРѕСЂРјС‹ часов, заложенной РЅР° нее;


• менеджер проекта должен быть замотивирован РЅР° то, чтобы принять как можно меньше часов РЅР° СЃРІРѕР№ проект;


• руководитель отдела должен быть замотивирован РЅР° то, чтобы принять как можно меньше часов РЅР° "простой" РІ отделе;


• руководитель отдела должен быть замотивирован РЅР° постоянное снижение нормативов РІ своем отделе РїРѕ определенным видам работ.

Рё С‚.Рґ.

Формирование разных, подчас противоречащих показателей у основных участников системы, позволит сделать ее действительно рабочей.

 РЎ уважением,

Вадим Богданов

Наиболее значимый специалист по Microsoft Project в РФ и СНГ

Добрый день, уважаемый Вадим!

Я очень благодарен Вам за внимание, за ответ и за рекомендации.

Однако у Вас речь идет все же о мотивации участников проекта. Это отдельная тема – очень важная и ею мы сейчас тоже занимаемся. Но здесь хотя бы все понятно. Тем более что мне и ранее доводилось заниматься разработкой системы мотивации.

Сейчас же самая актуальная проблема как правильно выстроить систему оплаты труда проектировщиков, участвующих в проектах. �х, как Вы сами понимаете, большое разнообразие – это и архитекторы, и конструкторы, и дизайнеры, и инженеры различных направлений. Это не говоря уже о том, что они все имеют различный уровень квалификации, различный опыт работы и т.д. Это все необходимо учесть при расчете т.н. «внутренней ставки» для каждого ресурса (имеется в виду ресурса специалистов, участвующих в реализации проекта). А та же система body shopping предполагает, что руководитель проекта «покупает» у «держателя ресурсов» - руководителя подразделения, ресурсы. Т.е. каждый специалист должен иметь свою «стоимость» по внутренней ставке. Потом, на основании этого, исходя из процентной загруженности каждого ресурса на отдельных проектах, будет рассчитываться его заработная плата. Система же мотивации со своими критериями будет являться дополнительной стимуляцией участников проектов.

�ли я не прав?

Так вот интересно было бы, чтобы кто-либо из российских специалистов поделился опытом – как был выполнен расчет «внутренней ставки» проектировщиков в проектных институтах, где уже проектный подход внедрен. В Украине, насколько мне известно, пока таких проектных институтов еще нет.

 

С уважением,

Александр Власенко

Заместитель директора по перспективному развитию

ООО «�нститут Харьковпроект»

Александр, добрый день!

Прошу прощения Р·Р° то, что РЅРµ обозначил как мотивация связана СЃ упомянутой Вами темой. Дело РІ том, что любая схема, подобная описываемой Вами, РІ конечном счете СЃРІРѕРґРёС‚СЃСЏ либо Рє:

• оценке плановой стоимости работ (Рё перерасход часов сотрудника - его СЂРёСЃРє, заказчик платит РѕРіРѕРІРѕСЂРµРЅРЅСѓСЋ стоимость) ;


• оплате РїРѕ фактической стоимости работ (РєРѕРіРґР° Р—Рџ начисляется РїРѕ фактически затраченному сотрудником времени РЅР° работу).

Оба этих варианта имеют недостатки:

• РІ первом случае сотрудник (или его начальник) замотивированы перезаложить часы Рё компания утратит конкурентоспособность РёР·-Р·Р° завышенных ставок;


• РІРѕ втором - сотрудник будет списывать РЅР° Заказчика РІСЃРµ перекуры, просто Рё РїСЂ.

Поэтому, на мой взгляд, система оплаты часов невозможна без внедрения системы мотивации, которая будет стимулировать на снижение плановых норм, снижение фактических затрат, инновационное мышление, развитие бизнес-процессов силами специалистов компании.

Что касается коллег из аналогичных бизнесов - надеюсь, они выступят...

С уважением,

Вадим Богданов

В части нормативов согласен, необходимо вести собственную базу, основой которой будут экспертная оценка руководителя, а далее, в процессе уточнения, производится корректировка, позволяющая привести их к реальным рыночным уровням.

Моя точка зрения, что данные нормативы должны быть сформированы в виде маленькик графиков, в которых учтен срок выполнения задачи, количество привлекаемых ресурсов, рекомендуемая квалификация, при необходимости - подзадачи. При наличии таких норм (систематизированной базы) возможно на основе исходных данных осуществить подготовку предварительного перечня работ, а при связке норм (подграфиков) получить плановый график работ, в котором уже имеется оценка затрат, длительность реализации, риски, перечень возможных проблем.

В условиях проектного офиса это было бы интересно. Так, уже на стадии подготовки предложения (инициализация) видна плановая загрузка ресурсами....

Кстати, кто-то сказал, что имеется программная надстройка к MS Project - Turbo Project. Часть этих функций реализовано.

Максим, добрый день!

Согласен с Вами, что подобная база существенно оптимизирует процесс работы.

В MS Project такие фрагменты называются шаблонами, их можно создавать и размещать на Project Server. Затем на их основе можно создавать проекты. Это реализуется стандартными средствами MS Project Server 2003, 2007, MS Project Server 2010.

С уважением,

Вадим Богданов