УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. MS PROJECT. ПРОФЕССИОНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: ФОРУМ

Для оценки верхнего уровня используйте следущую схему. Выясните размер просрочки по проектам. Затем считаем сколько стоит эта просрочка.

Сколько стоит время? = стоимость прямых потерь из-за 

замораживания средств в проектах + стоимость штрафных 

санкций + упущенная прибыль из-за невозможности 

реализовать дополнительные объемы +

 упущенный рост из-за невозможности наращивать объемы

Говорим что с помощью УП решаем проблему 

скорости реализации проектов.

Анна, добрый день!

Я удалил дублирующийся вопрос, который Вы задали в параллельном топике - давайте обсудим все в этом.

Думаю, стоит начать с того - менеджер управляет типовыми проектами или уникальными? Как много их у него? Какова специфика проектов (предметная область)? На что хотите мотивировать менеджера?

С уважением,

Вадим Богданов

благодарю за оперативный отклик.

что касается менеджера проектов. есть структура компании: отделение ( аппарат. в котором выделена единица - менеджер проектов, о ДИ и структуре зп которого и идет речь), а также же подчиненые филиалы в каждом из которых выделен человек, который совмещает основную должность с функционалом менеджера проекта филиала.

Менеджер проектов отделения в настоящее время ведет сам несколько проектов ( как уникальных так и типовых) в некоторых является руководителем рабгруппы, контролирует и координирует проекты, которые ведутся в филиалах. организует обучение менеджеров филиалов. организует в целом развитие проектной деятельности в отделении ( т.к. курс на это направление взят не так давно) . разрабатывает документацию- шаблонов, инструкций.

что касается специфики - она разная. компания торговая . проекты ведутся в разных направлениях ( коммерческая служба, служба товара движения , персонал ). проекты по внедрению изменений, внедрению новых технологий, внедрению новых методов расчето и оценок.

На что хотят мотивировать менеджера? основная цель развитие , масштабирование проектной деятельности, организация культуры управления проектами. Думаю , что на сегодняшний день это основное. конечно ещё нужно чтоб проекты действительно внедрялись , приносили экономический эффект, а также были внедрены в жизнь, т.е. результаты применялись в последующем.

Добрый день, Анна!

Что касается должностных обязанностей менеджера проекта. Если вы пришлете мне в личку свой E-mail , то я смогу выслать Вам свою статью, посвященную как раз проектным ролям членов команды, в первую очередь конечно же менеджера проекта.

С уважением, Александр.

Александр, а я буду рад опубликовать статью на портале - если дадите ))

С уважением,

Вадим

Добрый день!

По своему опыту, могу сказать, что точно оценить в количественных показателях эффект от внедрения не возможно (на данный момент занимаюсь внедрением КСУП в Компании), всегда будут мешать вопросы: затраты случились из-за этого, или из-за того? С другой стороны, все проблемы и доп. затарты также зависят от наличия системы в целом. Предлагаю оценить качественный эффект, он более наглядный: обоснованность принятия решений на основе рачетов, станадартизированные форматы документов, прозрачные схемы взаимодействия, распределенные роли, ответсвенность между участниками, регулярная система отчетности, анализа, формализоанные переходы между этапами, архив проекта, журналы извлеченных уроков (накопленный опыт прошлых проектов)...и т.д. Если Заказчику (Руководителю) организации надоело тратить время на поиск ответственного за проект, ответственных за решение тех или иных вопросов в проекте, на то, что ключевая информация доходит не своевременно, тратится много времени на рассматрение одного и того же документа по несколько раз, поскольку объем информации недостаточный , если постоянно срываются сроки, приносят заявки на увеличение бюджета, не возможно в итоге оценить, а сколько мы потратили на проект?, руководители проектов не умеют планировать, и что постоянно возникают одни и те же ошибки, а заявленные показатели на начальном этапе на много отличаются на этапе завершения....и т.д. Вот тогда я думаю, что Руководитель сам оценит все преимущества и эффективность. Стандартизация процессов управления проектами, за счет внедрения системы управления проектами занчительно повышает эффективность управления проектами. Когда в целом система будет выстроена в компании, тогда упростится работа не только Руководителя, но и менеджеров проектов. Начинать всегда трудно, поскольку будет сопротивление... и предстоит тяжелая работа с переосознанием окружающих, изменением мышления, но этот процесс интересен. Удачи!

Анна,

могу поделиться презентацией, которую готовила для Руководителей в своей компании. В ней собрана ключевая информация показывающая эффект от внедрения.

С уважением,

Бармина Лариса.

Анна Добрый День !

Мне не удавалось никогда доказать целесообрасность внедрения УП в цифрах экономии чего-либо. Цифрам не верят, поскольку оценки грубы и сомнительны, а фразы типа 'через год после внедрения корпоративного управления мы сэкономим столько-то на закупках, содержании персонала, оптимизации складов, минимизации перевозок или еще чего-то другого' - голословны и не убедительны для Высшего руководства.

Поразмыслите по простому, с точки зрения житейской логики, - что бы четко, убедительно и аргументировано посчитать эффективность выполнения проекта нужно:

1) сначала выполнить его 'как обычно', то есть без дисциплины и системы управления проектами,

2) потом его -же но 'по умному' - то есть с дисциплиной и системой

и подсчитать разницу в сроках и затратах. Но, кто будет дважды выполнять один и тот же проект? Никто.

Убедить руководство согласиться на внедрение (потратить на это деньги и поучаствовать) удается только отыскав текущие управленческие сбои в Вашей организации, как уместно указали и Кирилина М.Н (с примером про улитку из 'Алисы' ) и Лариса Бармина (о качественных оценках управленческих улучшений).

Ну, может Вам еще и моя статья чем - то поможет [ссылка...]

Коллеги, добрый день!

В продолжении темы хотел также добавить, что эффективность проеткного управления для руководства, Заказчика всегда исчисляется в деньгах: выручка, капитализация или в доле рынка - борьба с конкурентами. В нашем случае у нас был Заказчика, который принял решение о внедрении проектного управления в двух случаях, его не устраивал маржинальный доход компании и то что конкуренты 'наступали на пятки'. Всё, отсюда и критерии:

1. Увеличение маржинального дохода по итогам проекта.

2. Увеличение доли. Рождение уникального механизма выполнения любых задач, и 'хотелок' Заказчика, причём механизм, который не смогут скопировать конкуренты.

Добрый День Данияр ! Спасибо за комментарий.

Вам весьма повезло с Заказчиком. Его Высшее руководство было достаточно образовано, что-бы уловить связь между повышением маржинального дохода и внедрением корпоративной системы управления проектами.

Многим 'Топам', атакуемым со всех сторон презентациями различных информационных систем и управленчесих технологий, внутренний голос обычно говорит - 'Опять какую-то заумную теоретическую модель мне пытаются 'втюхать' люди, ничего не понимающие в моем бизнесе'