УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. MS PROJECT. ПРОФЕССИОНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: ФОРУМ

Очень много информации на основных зарубежных сайтах, однако она вся общеплановая. Проектные офисы могут существенно различаться по своим функциям, поэтому "программы" или "конструктора" ПО нет.
Тема большая, самый быстрый путь - получить консультации у профессионалов. Можете позвонить мне по тел. 508 5785 - поболтаем...

Согласно Расселу Д. Арчибальду проектный офис является вспомогательной организационной единицей состоящей из штатных сотрудников компании и выполняющих помимо своих основных обязанностей, функции по обеспечению потребностей проекта.
Могу сказать, что в компании в которой я работаю, то что называется проектным офисом сформировалось в процессе эволюции работ над проектами, однако это нечто не является эталоном порядка и производитетельности. Выправление же существующего порядка очень напоминает попытку превратить корявый кустарник в стройную березку.
Причем ничего не получится во первых без волевого участия высшего руководителя, во вторых без четкого представления для чего все это нужно. Нам пока не удалось определить цели и сформулировать задачи. Поэтому деятельность по формированию организационной структуры управления проектами носит нерегулярный характер.

Арчибальд не делал таких утверждений. Обычно ПО - функциональное подразделение компании, предоставляющее профессиональный сервис по УП для всех проектов компании. Сотрудники ПО заняты на 100%.

Я безусловно согласен с тем, что успешным это подразделение не может быть без ясно выраженного пожелания высшего руководства в необходимости такого подразделения и четкого определения его задач. Однако для успешности ПО необходимо много другого, все сводится к очевидной для всех полезности ПО для компании.

Книга "Управление высоко технологичными программами и проектами" стр.195 глава "назначение персонала в офис проекта".
Из содержания этой главы можно сделать вывод, что бо'льшая часть сотрудников назначеных в офис проекта совмещает деятельность в "офисе" и основную работу.

Что касается постоянно действующего ПО то эта структура, казалось бы, должна формироваться в компаниях основной деятельностью которых является реализация проектов. Однако производственная структура в таких компаниях итак должна быть подчинена основной деятельности и создавать там еще и ПО не совсем понятный шаг. Получается "масло масленное".
Если же в указанном выше типе компании организационная структура не подчинена тому направлению в котором она работает то жизнеспособность или по крайней мере успешность этой компании вызывает большие сомнения. Хотя надо сказать, что подобных фирм, которые готовы заниматься чем угодно и где угодно, сечас дикое количество.
В компаниях в которых основная деятельность направлена на выпуск серийной продукции или оказании услуг. Проекты по внедрению новой продукции и услуг могут реализововаться нерегулярно. И создавать там постоянную производственую структуру типа ПО, значит обрекать сотрудников этой структуры на вынужденный простой между проектами со всеми вытекающими для них и для компании последствиями.

Кроме того у меня есть подозрение, что понятие "проектного офиса" в том виде в котором многие его понимают пришло от производителей программного обеспечения, которые под "Проектным офисом" подразумевают группу программ предназначенных для поддержки проектов. И в дальнейшем смысл этого названия трансформировался в нечто большее и оброс подробностями.

Это не одно и то же. Офис проекта создается для конкретного проекта. Проектным офисом нвзывают функциональное подразделение. Оба выполняют одинаковые функции - предоставляют профессиональный сервис УП - методики, аналитика, анализ, отчетность, ведение календарных планов, архивы, тренинги и т.д. Проектный офис обслуживает несколько или все проекты компании и может быть также местом, где "сидят" супер-менеджеры.

А жаль.
"В спорах рождается истина"

А жаль
В конкуренции рождается интерес к проектным офисам

По моему скромному мнению, для реализации Офиса проектов в компании, тем более "с нуля", одной общей теории и даже самых дружеских советов маловато...

Самый простой, и он же самый разумный способ - приглашение опытного консультанта...

Вообще, сама идея "внедрять офис проектов" кажется мне несколько странной... Речь, по моему мнению, должна идти о внедрении системы управления проектами, и составляющими этого внедрения станут процессы организационных преобразований, регламентации деятельности вовлеченных в проекты сотрудников, в том числе и выделение отдельной функциональной структуры - офиса проектов, наделение его сотрудников соответствующими обязанностями и полномочиями...

Все конкретные аспекты могут быть определены только на основе сведений о практике управления проектами на предприятии, специфике данных проектов, целях Компании и т.д. И тут мы снова возвращаемя к вопросу о приглашении консультанта...

Вот такое у меня мнение... Если кто-то несогласный, прошу, высказываться... :)



И последнее, расставляя точки над i, - я не консультант, я - руководитель офиса проектов.. :)

..по моему скромгному мнению.
В режиме опытной экксплуатации проектного управления крайне необходимо место, в котором производится дополнительный контроль по процедурам проектного управления. ПО может предоставлять услуги по исправлению проектной докуменатации, разработки частных регламентов для локальных проектов, по обучению, по напоминанию о сроках, по аудиту процедур ведения проектов и пр. и пр. А как еще возможен безболезненый вход в проектное управление? Я просто не представляю! Обязательно надо заводить компетентный центр, который будет помогать осваиваться руководителям и исполнителям. На первом этапе в ПО входят лучшие из лучших :) Это уже потом он превратиться в отдел по оказанию доп.услуг для топ-менеджмента и руководителй проектов.

сказав, что здесь не можно дать универсальный совет... кроме одного (он дважды сформулирован в моем предыдущем сообщении).

Не покидает ощущение, что пытаемся спорить о разном... :)

Кончено "в общем", "концептуально" всё сказанное верно... Вот только такие вещи как "помогать осваиваться руководителям и исполнителям" станут возможны а) после того как, этим самым руководителям и исполнителям будет с чем осваиваться; б) после формирования стратегии (на уровне компании) управления проектами и МЕТОДОЛОГИИ ведения проектов...

Иван,
особое спасибо за фразу о том, что офис должен быть частью системы. По большому счету это не обязательно - можно действительно создавать спец.подразделение по УП. Мне лично Ваше мнение нравится потому, что в сообществе как-то сформировалось мнение, что улучшение УП на предприятии - это просто создание проектного офиса!

Я знаю одно - проектный офис компании - это подразделение компании. И как любое подразделение, ПО может иметь самую разную функциональную нагрузку. Мне кажется несомненным, что функционал ПО должен расти от бизнеса компании.

Не менее важно и то, что в нашем бизнес-обществе такие подразделения еще не устоялись, что приводит к многочисленным противоречиям.

Предлагаю сообществу для начала сформировать "стандартный" функционал ПО компании.

Итак, основные функции ПО:
1. Аудит проектов
2. Консалтинг для команд проектов
3. Тренинги по УП

???? ЧТО ЕЩЕ ????

... т.е повторяемые, описанные и ожидаемые от ПО. Наверно следует добавить еще:
4. мониторинг портфеля проектов (в отличии от аудита, нацеленного на анализ истории конкретного проекта, мониторинг направлен на отслеживает текущего состояния портфеля, например в форме каких-либо индикаторов)
5. архивное хранение проектной документации
6. Предпроектное рецензирование проектной документации (для устранения дефектов проектов на ранних этапах)

Но кроме этого, на проектный офис должна быть возложена нерегулярная работа, которая в другом подразделении, в принципе, не может быть выполнена:
1. Подготовка нетиповой отчетности по портфелю проектов.
2. Реформация проектов (при смене формата проектов, при смене организационной логики проектов) с сохранением учетных данных о проектах.

1. Роли и ответственности
2. Правила и процедуры
3. Инструкции
4. Формы, шаблоны, требования, ...

Что ничего не понятно....
И всего выше сказанного складывается впечатление, что четкого определения ПО не существует. В отличии от офиса проекта.
Господа, я вас уверяю, что при формировании регламентов документооборота и пр. аспектов управления проектами, вы сталкнетесь с непреодолимыми проблемами в виде бухгалтерии, службы персонала, логистики и т.п. Так что в своих регламентах будете вынуждены учитывать особенности этих служб. В результате ПО незаметно станет перерастать в некое подобие управления делами или аналогичной службы компании конкурирующей с существующими структурами и здесь уж кто кого.
Из этого следует, что создание специальной структуры неоправдано, лучше предложить изменения в самой системе управления предприятия направленные на внедрение проектно ориентированных методов.

Добрый день, Сергей!
Подскажите, где можно посмотреть информацию по Стратегическому проектному офису?

Заранее спасибо.

мы у себя в компании создали с нуля, причем параллельно внедряя само проектное управление
пришлост именно исправлять "кустарник" и делать из него дерево
6 месяцев жесткой дисциплины и регламентации дали свои результаты
но это единичный пример - все зависит от компании, ее культуры, потребностей, финансов и конечно от РУКОВОДСТВА
по себе скажу - дело это трудное, но удовлетворение от слаженной работы всех подразделений и работы сотни проектов того стоят :-)
а самое главное - не забудьте предусмотреть в постоянных отчетах указывать критерии экономической эффективности!

А только "с нуля" и можно создать проектный офис. Его не "вырастишь" ни из какого другого подразделения. Слишком специфическая структура. И кадры туда нужны специально подготовленные, а не просто из линейных руководителей.

Хочу предложить следующее. Любое подразделение организации несет в себе несколько основных функций:
- методологическая (разработка или/и исполнение нормативных);
- технологическая (разработка или/и исполнение процессов)
- организационная (координация или/и взаимодействие)
- управленческая (внутреннее или/и внешнее управление)
Исходя из этого можно выстроить как офис проекта так Проектный офис.
ОП явно не будет разрабатывать методологию, в лучшем случае ее брать за основу и немного изменять для использования в конкретном проекте. По другим предложенным выше функциям также если расписать функциональную карту разница между ПО и ОП будет определена с учетом особенностей организации.

Начало начал, организации ПО на предприятии - Приказ ГД о введении подразделения. Далее, нужен директор ПО, именно директор.
Вы ничего не сделаете толком, пока не будет человека, который сдвинет глыбы административного блока. И защитит бюджет офиса в диалоге с тем же административным блоком.
Создайте подразделение, в направлении развития. При этом, очень хорошо, если директор по развитию сильный. Хорошо, вы создали подразделение. Сделайте Положение о подразделении, примите его приказом ГД. Утвердите методологию, тоже приказом ГД.
Один из ключевых моментов ПО - формальная и документированная поддержка руководства.
В Положении Вы определите что делает ПО и как в основном (речь об Уставе).
Далее, у Вас развязаны руки.

Руководству вообще трудно объяснить, что это такое и зачем нужно его создавать. Есть PM, есть проекты, значит, можно работать.

Возвращаясь к теме форума, согласен с теми, кто считает, что у нас в России нет стандартного подхода для ОУП/Проектного офиса. Но без обсуждения этой проблемы, каждый будет вариться в своем соку и наш общий взгляд не будет сформирован. А с учетом имеющегося опыта в разных компаниях можно снять хотя бы часть вопросов.

Предлагаю вернуться к теме. Насколько и когда имеено нужен ОУП? Когда его надо начинать создавать с нуля? Что может сделать один человек в ОУП?

 

Буду благодарен за ваше мнение.

Конечно, один в поле не воин. Но сделать все-таки кое-что можно. Понять, в чем проблемы, наметить план на ближайшие полгода. И идти к руководству, чтобы объяснить что следует делать и взяться за дело