Стратегическое планирование

Если назначить Руководителем Проекта узкого специалиста, работающего в каком-то далеком отделе организации, и «повесить» на него такой груз ответственности — никакого управления проектом не будет. Максимум, чего можно ожидать — первый созданный план, пришедший в упадок на первой же неделе проекта. Такой специалист не сможет находить компромиссы и решать реальные проблемы, даже прилежно обучившись технике управления проектом.

Так что ключевая задача организации — назначить на должности Руководительов Проектов опытных, уважаемых людей, обладающих реальной властью и влиянием в компании. Вариант похуже — дать такую власть перспективным сотрудникам организации (по рангу НЕ НИЖЕ начальника отдела). Однако на первых этапах работы системы второй вариант нежелателен.

Технологические трудности

Среди основных технологических трудностей, достойных упоминания, следует выделить такие:

• четкое формулирование проектных задач;
• управление проектом;
• организация проектной документации.

Кратко остановимся на каждой их них.

Формулирование проектных задач

Атомом каждого проекта является задача (Task, Activity). Задача — это минимальный объем работ, назначаемый исполнителю («Ресурсу»). Если атомы строятся неверно, то и молекулярные цепочки («Планы») неустойчивы. Что важно при формулировании задач?

Принципы просты, но, как показывает опыт, именно простые принципы трудно выполнимы в боевых условиях реальных планов. Особенно на первых стадиях внедрения системы. Основных принципов всего два:

• 1) при формулировании задачи четко определить измеримый результат ее выполнения;
• 2) оценить время (трудозатраты), затрачиваемое на достижение указанного измеримого результата.

Наибольшие сложности вызывает первый пункт. Например, к конкретной дате требуется подготовить и отправить клиенту коммерческое предложение определенного типа и удостовериться в его получении. В нашем примере сформуливать задачу нужно так: «Отправить коммерческое предложение тому-то», а в заметках (инструкциях) к задаче указать тип предложения и необходимость удостовериться в его успешном получении. Если же назвать задачу: «Работа по подготовке коммерческого предложения», то четкости у результата нет, формулировка допускает различные толкования, есть неопределенность.

А теперь представьте, что в обычном проекте подобных задач сотни или тысячи, и каждая из них несет в себе некую неопределенность... Проект обречен, а Руководитель будет «летать» по организации, пытаясь объяснить, что же на самом деле нужно делать по каждой задаче. Мало того, чисто психологически люди более склонны говорить о будущем неопределенно, формулировать нечеткий результат, дабы оставить себе «пути к отступлению», если что-то пойдет не так: «...ну вот тут так написано, что я понял вот так-то и сделал, откуда ж я знал, что имелось ввиду другое!..». Примеров подобных «слабых» формулировок задач много. Обычно они начинаются с фраз «Проведение переговоров с...», «Обсуждение чего-то с кем-то...», «Рассмотрение проекта такого-то...». А надо бы так: «Утвердить решение такое-то...», «Разработать такой-то вариант...», «Принять к исполнению документы такого-то проекта...».

Искусство Руководителя Проекта состоит в том, чтобы выделять главный результат и четко его формулировать в тексте задач. С опытом это получается все лучше.

Техника управления проектом

Сложнее всего дается Руководителям Проекта регулярное наблюдение за ходом выполнения проекта. MS EPM предоставляет полную текущую картину состояния всех проектов. Обязанность Руководителя грамотно использовать эту информацию - и действовать. Самые большие неприятности возникают потому, что:

• 1) Руководитель Проекта вовремя не обратил внимание на какие-то детали проекта и не предпринял необходимые действия;
• 2) сотрудники не ввели первичную информацию в систему.