Стратегическое планирование

Ввод системы в промышленную эксплуатацию

Мы подошли к тому моменту, когда по результатам пилотной эксплуатации и произведенных доработок система признается готовой к запуску в промышленную эксплуатацию, т.е. разработанный проект готов к выполнению.

Ему предшествуют ряд организационных, подготовительных и «вдохновляющих» мероприятий. Подобно запуску ракеты на космодроме Байконур: «...протяжка один... протяжка два... протяжка три... Запуск!»

Почему важно продумать мероприятия? По одной простой причине. В первые месяцы работы системы проектные планы и шаблоны далеки от совершенства, а опыта и результатов еще нет. Руководительы Проектов испытывают большие нагрузки по постоянному перепланированию и отслеживанию проектов. Энтузиазм сотрудников резко падает. К этому нужно быть готовым, удвоить усилия по контролю и соблюдению производственных регламентов и спокойно пройти первые сложности.

Все быстро становится на свои места, и организация получает первые результаты.

8. Конфликты и сложности

Ознакомившись с идеями, технологией и этапами внедрения системы корпоративного управления, перейдем к трудностям, поджидающим компанию на этом пути. Их можно разделить на организационные и технические. Наиболее вескими из них есть следующие.

Организационные сложности

Конфликт «два шефа»

У сотрудника отдела есть непосредственный «линейный» руководитель — начальник отдела, управления, департамента (в иностранной литературе часто используется термин – line manager). Сотрудник к нему привык, он его уважает, знает, может предсказать его поведение. Ему с ним уютно. Со стартом проекта сотрудник получает еще и такого начальника, как малоизвестный ему Руководитель Проекта, который, собственно, и принимает результаты его работы. Как уменьшить дискомфорт?

С одной стороны, еще до старта проекта начальник отдела назначает сотрудника в проект (как описано выше), согласовывая с Руководителем проекта его занятость в данном проекте, состав работ и ожидаемые результаты.

С другой стороны, для сотрудника вводится повышенная мотивация участия в проектных работах. Какая именно и каким образом — решается на этапе разработки организационных положений эксплуатации системы. Сложность в том, чтобы, учитывая культуру и традиции организации, найти оптимальную схему мотивации и поощрения.

С третьей стороны, результаты работы Руководитель Проектов принимает, активно консультируясь с непосредственным Начальником сотрудника. Это одна из задач Руководителя. На первых этапах взыскания идут через Начальника отдела, а поощрения - через Руководителя Проекта и Начальника.

Полномочия Руководителя Проекта

Из сказанного выше видно, какая ответственность возложена на Руководителя Проекта. Действительно, он организовывает и контролирует процесс (Проект), проходящий сквозь всю организацию и даже выходящий за ее пределы. Мало того, объем его общих управленческих знаний должен быть достаточно велик для осуществления грамотного контроля и управления. Реальной же властью над сотрудниками (или ресурсами проекта) он не обладает, сотрудники находятся в штатном подчинении начальников отделов, линейных руководителей.