Оценка деятельности по показателям
Действительно, если нет какой-либо цели (ради чего, для чего оцениваем), то практически любой набор показателей будет притянут "за уши" к какому-либо подразделению. Бывает и так, что некий набор показателей можно приложить чуть ли не ко всем подразделениям сразу.
В моих проектах (если возникала подобная потребность) мы шли от описания деятельности (на процессном или функциональном уровне), а потом, четко уяснив что же все-таки делает подразделение (не на словах, а на деле), ставили перед руководством компании (предприятия) задачу формулировки целей деятельности компании или подразделения.
Далее, имея перед собой картинку в виде функционального дерева или дерева процессов, мы давали ответ какие критерии могут быть применены для оценки деятельности подразделения. Бывало и так, что руководителям приходилось переформудировать свои пожелания, так как по деятельность какого-либо подразделения не предполагала на выходе какого-либо результата, измеряемого показателем, заявленным руководителем. Значит, работаем сначала.
И лучше вести работу "сверху-вниз": от целей компании к целям подразделения. Тогда сохранится логическая связь между целями компании и целями подразделения.
Ну, и в конце всего этого можно перейти к разработке системы мотивации.
И последнее. Перед тем. как разрабатывать какие-либо показатели деятельности, оптимизировать деятельность в целом (или отдельные процессы) и вообще что-либо делать с организационным механизмом компании, ОЧЕНЬ полезно иметь перед глазами структурированное описание компании (модель компании). Только прошу не путать эту модель с моделью процессов. Это из одной оперы. но только разные партии.
Если нет опыта в проведении такой работы, то лучше обратиться в консалтинговые компании, у которых есть в штате специалисты по организации управления. Их иногда еще называеют оргпроектировщики.
