Не убивайте внутреннюю мотивацию сотрудников!
Исследователь в области мотивации Де Шарм выявил важную закономерность, связанную с мотивацией исполнителей к труду. Он установил, что нельзя специально вознаграждать людей за работу, которую им нравится выполнять и которую они делают хорошо на добровольной основе, так как внешняя мотивация в этом случае разрушает внутреннюю мотивацию. И наоборот, выплата вознаграждения за неинтересную работу стимулировала исполнителей выполнять ее лучше.
Колдер и Стоу провели эксперимент, который также доказал, что если за выполнение заданий участники получали вознаграждение, то уровень их удовлетворенности от выполнения интересного задания снижался, в то время как от выполнения неинтересного задания значительно возрастал.
Дечи и его коллеги провели мета-анализ 128 исследований по мотивации и выяснили, что привлекательная деятельность утрачивает свою привлекательность либо когда человек получает за нее вознаграждение, либо когда его принуждают демонстрировать определенное поведение. Если исполнитель все-таки ожидает вознаграждение за свою работу, то материальная мотивация оказывает более сильный эффект, чем похвала или награда символическими призами.
Также исследователи установили, что к снижению внутренней мотивации приводит критика, запреты на инициативу, контроль и жесткие сроки выполнения задания.
Эксперты Компании Hay Group, на основании своих исследований, проведенных в 2010 году, утверждают, что программы вознаграждения влияют на вовлеченность и мотивацию сотрудников слабее, чем такие нематериальные факторы, как содержание и качество работы, организационный климат и возможность карьерного роста. В то же время, например, организационный климат в компании на 70% зависит от стиля лидерства, который практикуют руководители. Если в компании преобладают демотивирующие стили руководства, то ждать высокой эффективности от сотрудников не приходится, несмотря на то, что по уровню зарплат компания может находиться на среднем уровне по рынку или даже выше. При этом исследования показывают, что в России каждый второй руководитель создает демотивирующий климат!
Известно, что компании, которые демонстрируют выдающиеся финансовые результаты в рамках своей отрасли в различных странах мира, не тратят денег на мотивацию персонала больше, чем другие компании. Лучшие компании относятся к своему персоналу как к наиболее важному активу и ярко демонстрируют свою заботу о сотрудниках, поощряют инициативу и активность, командную работу и сотрудничество, создают условия для эффективной работы каждого исполнителя и предоставляют возможность сотрудникам реализовывать личные карьерные цели.
Другое исследование, проведенное компанией WorldatWork в 2010 году, показало, что все меньше и меньше компаний в мире отмечают мотивирующую роль вознаграждения на сотрудников компании. Особенно это ярко проявляется в развитых странах (США, страны Евросоюза).
Р. Драфт указывает, что чтобы организация была здоровой, ее культура должна поощрять приспособление к окружающей среде. Чем крупнее компания, тем более ценной для нее является способность сохранять сходство с малой частной фирмой, сохраняя при этом все преимущества большой компании. Сохранение гибкости, динамичности и высокого уровня внутренней энергии и вовлеченности сотрудников (то что отличает малые компании от больших) достигается за счет снижения внутренней формализации процессов и уменьшения жесткой ролевой специализации и уровней иерархии, высокой концентрации каждого исполнителя на качестве услуг, а не на производственных процедурах.
Браун и Айзенхардт выявляют правила конкурентного преимущества в современном мире бизнеса. Так, авторы считают, что любое преимущество компании носит временный характер, и поэтому, любая стратегия должна рассматриваться как временная. Основной принцип: «Лучше видеть новые возможности в изменениях среды, чем принимать меры защиты от этих изменений». Менеджеры должны позволять стратегии «возникать спонтанно». Иначе говоря, надо пробовать новое, смотреть к каким результатам это приводит и на основе этого опыта формировать будущие шаги. Стратегия должна «расти» как ветвь дерева, а не собираться из механических блоков. И наконец, очень важный принцип, стратегия не формируется топ-менеджерами и не спускается затем сверху вниз. Влияющие на нее факторы меняются так быстро и непредсказуемо, что нельзя ждать, пока она пройдет по всем ступеням иерархии. Передовые компании позволяют вырабатывать стратегию людям, занятым непосредственной работой. Успех приносят не тщательно продуманные идеи руководства, но умелые, быстрые и уместные действия исполнителей.
