Управление проектами: статьи

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно). Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%)

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, также 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Ключевые факторы успеха

Менеджер проекта. Он — несомненно, один из самых важных факторов в успехе или провале проекта. Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Другие факторы:

• Введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений.
• Привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов.
• Увеличение бюджета
• Открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц.
• Перепланировка проекта.

Аналитика стратегии

Это исследование полезно, но никаких открытий не несет; оно вскрывает общую проблему, подтверждает уже существующие предположения о причине провала и заостряет внимание на важных проблемах.

Процент провала — 37 очень заметен, потому что попадает в очень широкую выборку статистики (30-70%), которую отмечают все исследования, даже несмотря на то, что число получилось довольно низким. Этот отчет не фокусируется на провалах, а скорее обращает внимание на восстановление провальных проектов, что, возможно, повлияло на эти цифры.

Процент провалов очень сложно подсчитать и практически невозможно сравнить с результатами других исследований разных аналитиков. Поэтому, принимая во внимание процент провалов, как выявление проблем и их относительную серьезность, статистика провалов не является абсолютным индикатором.

И все-таки, удивительно — у более трети проектов из этого отчета, скорее всего, большие проблемы. Финансовый удар от таких провалов очень ощутим и важен, если не сказать больше.

Очень легко отмести пять причин провалов, отмеченных выше, считая, что они не говорят ничего нового. Тем не менее, такое мнение не поможет решить проблему. Гораздо полезнее было бы принять сложности согласования ожиданий и восприятия различных заинтересованных лиц, что является фундаментальным препятствием к успеху проекта. Поэтому мы так часто обсуждаем инновационный менеджмент.

Взгляд CIO: Понять реальность рисков проекта — уязвимости, идущие от совершено очевидных источников, представляют прямую и явную угрозу вашей организации. Чтобы меть дело с этими наследственными рисками, нужно разработать продвинутые методы коммуникации, сотрудничества и обмена информацией по всем вертикалям и отделам, как внутри организации, так и с внешними партнерами.

В дополнение, продумайте методы, позволяющие сделать ваш проект более гибким. На многих проектах принятие решения — это периодический анализ и оценка информации, собранной на протяжении довольно длительного периода. Сократите эти циклы, чтобы ваш проект стал более подвижным и соответствовал меняющимся условиям и требованиям.

Решение проблемы провалов ИТ проектов сложно именно потому, что нет ни серебряной пули, ни четкой мишени, куда ее стоило бы пустить. Прогрессивно думающие CIO смогут понять эти реалии и провести инновацию, построив надежную основу и проведя длительную работу по выстраиванию и согласованию целей проекта и интересов организации.