На этапе переговоров специалисты М-РЦБ продемонстрировали будущим пользователям прототип системы, так что Заказчик изначально имел представление о том результате, который он сможет получить. Это помогло специалистам «Ростелеком» максимально точно сформулировать требования к будущей Системе управления проектами, что сократило стоимость внедрения и снизило риск неприятия Системы пользователями. Так, уже на этапе планирования были учтены особенности организационной структуры и требования к управлению персоналом.

В ходе выполнения проекта была выстроена эффективная система взаимодействия, как между членами проектной команды, так и между командой проекта и конечными пользователями системы. Проект курировал Заместитель Генерального директора «Ростелеком» В. Ю.Изотов, который задал концептуальные параметры создаваемой системы. Все это обеспечило успех проекта.

В проекте были использованы основные возможности, предоставляемые программным продуктом MS Project и технологиями проектной работы М-РЦБ:

• Планирование и контроль проекта проводились с детализацией до групп задач, связанных с достижением конкретного результата, каждый из которых на этапе инициации проекта был зафиксирован в Уставе проекта – документе, в котором отражаются Цели и задачи проекта, Результаты работ, Команда проекта, Порядок работы с Заказчиком, Стандарт общения Заказчика и Исполнителя.
• Достижение каждого результата документировалось рабочим документом или актом сдачи-приемки работ.
• Управление сроками и бюджетом проекта велось в интерактивном режиме с ежедневным занесением фактических затрат и перепланированием работ.
• По всему комплексу работ были установлены связи, был сформирован оптимальный «критический путь проекта», что позволило автоматически контролировать отклонения прогнозных сроков от запланированных. 
• Руководителю проекта со стороны Заказчика предоставлялась по его требованию полная и актуальная информация по выполнению работ и отклонениям от плановых показателей в представлении Tracking Gantt Microsoft Project.
• В ходе проекта велся архив электронной переписки между руководителями проекта со стороны Заказчика и Исполнителя, который рассматривался как основание для разрешения рабочих вопросов. 
• Для согласования принципиальных вопросов, влияющих на параметры проекта, проводились совещания, результаты которых оформлялись протоколами. 
• Дополнительные работы, выходящие за рамки первоначального плана, согласовывались и фиксировались протоколом внесения изменений для корректировки плана проекта.

Электронный архив показал свою эффективность не только как средство разрешения рабочих вопросов. Он выполнял на проекте роль своего рода базы знаний. Так, в ходе проекта сотрудник, обладающий уникальными для компании компетенциями в области инсталляции и настройки ПО, заболел и не работал в течение двух недель. Благодаря электронному архиву переписки и архиву документации по предыдущим проектам, удалось в короткий срок ввести в курс дела другого сотрудника и выполнить работы по инсталляции и настройке ПО в срок и на высоком качественном уровне.

Обучение пользователей проводилось как на территории Ростелеком, так и на территории М-РЦБ, где была оборудована удобная учебная аудитория. Консультанты М-РЦБ настраивали и тестировали программную часть Системы Управления Проектами только в одном офисе ДИТ, в другом московском офисе ДИТ эту работу сотрудники ДИТ «Ростелеком» проделали самостоятельно. Это оказалось возможным благодаря высокой квалификации сотрудников ДИТ Ростелеком, а также  тому, что СУП была отлично документирована, а сотрудники ДИТ предварительно обучены. Это дало заметную экономию бюджета. Но что более ценно – на практике были продемонстрированы возможности тиражирования Системы Управления Проектами в другие подразделения организации.

Результаты

Пилотный проект в ДИТ «Ростелеком» достиг своих целей. Как и планировалось, Заказчик получил и опробовал механизм технологического, методологического и организационного обеспечения централизованного контроля отклонений за сроками ИТ-проектов, выполняемых, в том числе, территориально-распределенными командами (рис. 4). В частности, руководство ДИТ получило возможность в режиме реального времени контролировать состояние работ, отклонения в сроках и бюджетах по всему комплексу проектов. Менеджеры проектов ДИТ получили регламентированные механизмы гибкого управления изменениями, стоимостью и рисками. Компания приобрела опыт выделения ролей на проектах, а также ведения работ в соответствии с отработанным документооборотом и разработанными процедурами управления проектами.