Сегодня акцент в применении информационных систем для решения задач бизнеса смещается с собственно учетных задач, которые в том или ином виде уже реализованы в автоматизированных системах разного класса, в сторону поддержки задач управления бизнесом, спектр которых очень широк. Это и потребность обеспечить стратегическое управление путем его увязки с тактическим и оперативным управлением, так чтобы повседневная деятельность предприятия была ориентирована на достижение стратегических целей. И потребность в эффективном тактическом планировании, с возможностью моделирования и оценки ситуации. И необходимость консолидации огромных массивов информации о текущей деятельности компании и построения оперативной управленческой отчетности для контроля выполнения поставленных задач. Оперативный контроль и анализ, в свою очередь, служит для своевременного внесения необходимых корректирующих изменений в деятельность предприятия для достижения целей бизнеса.

Такая интеграция задач управления всех уровней, каждая из которых раньше решалась отдельно, в единую систему управления эффективностью предприятия легла в основу концепции CPM (Corporate Performance Management), реализация которой создает новое качество для компании. Однако обработка больших объемов данных из разных источников информации по всем сферам деятельности предприятия просто невозможна без применения информационных технологий. В ответ ведущие поставщики ИТ-систем разработали инструментарий для поддержки всех задач принятия решений и управления эффективностью, объединяя соответствующие приложения в комплексы «CPM-продуктов».

Четыре составные части CPM

Укрупненно можно выделить четыре блока, каждый из которых поддерживается соответствующими информационными продуктами.

1. Сбалансированная система показателей, реализующая методологию Balanced ScoreCard и направленная на реализацию стратегического управления компанией. Эта методология становится в России все более известной и быстро набирает популярность.
2. Системы корпоративного планирования и бюджетирования – блок CPM, который сегодня в наибольшей степени апробирован российскими компаниями с точки зрения практических внедрений.
3. Системы консолидации корпоративной информации. В настоящее время эти системы востребованы крупными, распределенными российскими предприятиями, прежде всего, для консолидации финансовой информации, решения задач предоставления отчетности по МСФО.
4. Системы оперативной управленческой отчетности.

Если рассматривать каждую составляющую в отдельности, то применяемые здесь подходы управления, в принципе, не новы. Преимуществом концепции CPM является их интеграция и возможность реализации в рамках единого управленческого цикла цепочки «стратегия – ее воплощение – контроль – корректирующие изменения». Соответствующий комплекс CPM-продуктов включает в себя целый спектр технологий, применяемых на всех уровнях вертикали корпоративного управления, как в оперативных процессах работы компании, так и в стратегическом управлении.

Наверное, вряд ли кто-либо из российских ИТ-компаний может в настоящее время похвастаться большим опытом ведения комплексных СPM-проектов, в которые был бы вовлечен весь перечисленный выше функционал одновременно. Речь пока идет о внедрении отдельных компонентов CPM на российских предприятиях, но рассматриваемых при этом в качестве элементов общей стратегии управления эффективностью бизнеса, которая, возможно, в перспективе будет полностью реализована у заказчика.

Рассмотрим задачи и возможности основных составляющих CPM на примере проектов, выполнявшихся нашей компанией.

BSC как средство реализации стратегии компании и управления эффективностью

Методология BSC предполагает реализацию стратегии посредством ее преобразования в набор конкретных взаимосвязанных целей, под каждую из которых формируется набор измеряемых показателей, отражающих достижение этой цели. Для внедрения методологии BSC формируется «дерево» взаимосвязанных, не противоречащих друг другу, сбалансированных частных целей, достижение которых обеспечивает реализацию сформулированной стратегии компании. А для того чтобы контролировать ход достижения этих частных целей, для каждой из них выбирается набор легко собираемых и измеримых показателей, которые можно детализировать до уровня конкретных подразделений и даже конкретных сотрудников предприятия. При этом сбалансированная система показателей предполагает использование не только финансовых, но и клиентских показателей, показателей эффективности внутренних бизнес-процессов, управления трудовыми ресурсами и т.д., то есть показателей, отражающих все аспекты деятельности компании. Сбалансированность системы не означает, что все показатели можно связать между собой расчетным путем. Однозначную функциональную связь между ними часто бывает трудно или даже невозможно установить. Скажем, из показателей сокращения срока поставок или повышения квалификации персонала нельзя напрямую вычислить финансовые показатели прибыли (только путем какого-то статистического моделирования). Тем не менее, все эти показатели служат для контроля достижения определенных частных сбалансированных целей, и с этой точки зрения вся система показателей также является сбалансированной.