Когда не было бизнес-процесса управление проектами

Как управлять подключением услуг в телекоммуникационной компании? Как сделать эти подключения: быстрыми, эффективными, качественными, доходными? Как набрать клиентскую базу и, наконец, как обеспечить себе постоянный доход от подключенных к услугам компании клиентов, как удержать клиентов? Применим ли в телекоммуникационной компании проектный подход? Об этих и других вопросах, напрямую влияющих на бизнес, руководство телекоммуникационной компании задумывалось с самого начала своей деятельности.

В 1992 году они были первыми на телеком-рынке Северо-западного региона РФ, кто начал предоставлять качественные услуги связи: качественную телефонию по волоконно-оптическому кабелю, «быстрый» интернет, надежные и качественные услуги связи по радио каналам.

Развивающийся в СЗФО бизнес обратил внимание на небольшую компанию настоящих энтузиастов, смелых людей, организовавших свое предприятие в строительном вагончике, которые начали предоставлять качественные, современные услуги связи, так необходимые для развития и становления бизнеса. Все складывалось хорошо, клиентская база росла, компания росла так же, в компанию приходили новые энтузиасты, и, в итоге к 1994 году образовалась вполне серьезная организация с серьезными амбициями. Руководство организации впервые задумалось, как управлять процессом предоставления услуг. Тем более, что в организации реализовывались мероприятия по строительству узлов доступа, магистральных сетей, других инфраструктурных объектов. Эти мероприятия имели бюджет и имели срок исполнения, т.о. это были проекты, хоть таковыми они и не считались. Руководство приняло решение организовать службу координаторов (прообраз менеджеров проектов).

В эти годы рынок телеком-услуг не стоял на месте, он быстро развивался. Стали появляться компании-конкуренты, клиентскую базу приходилось набирать все труднее и труднее. Необходимо было больше уделять внимания скорости и качеству предоставления услуг клиентам и, первое на что смотрели клиенты – скорость и качество услуг на этапе организации (включения) каналов связи. На телеком-рынке впервые появился термин – клиенто ориентированность, т.е. несомненное преимущество пожеланий клиента перед любыми обстоятельствами.

Перед руководством компании вышла на первый план задача – координация всех служб в компании для достижения синергетического эффекта. Организованная ранее служба координаторов уже не справлялась с поставленными перед ней задачами.

В этих раздумьях пролетели 6 лет. В 2002 году необходимость координации служб на этапе включения услуг перед руководством компании встала ребром. Тогда в бизнесе об управлении проектами слышали, но не предавали серьезного значения (по крайней мере в сфере телекоммуникаций). И все же, руководство сделало шаг и создало подразделение координаторов, назвав их менеджерами проектов. Те менеджеры проектов выполняли далекие от управления проектами функции, но начало было положено.

Организационно-штатная структура, выстроенная под процессно-проектный офис

В 2006 году руководство компании всерьез задумалось о бизнес-процессах, их реорганизации, оптимизации и описании. Одними из основных бизнес-процессов верхнего уровня были определены процессы управления проектами и продажа телекоммуникационной услуги.

В 2009 году в компании был создан процессно-проектный офис с подчинением топ-менеджеру компании. Началась параллельная работа с описанием и выстраиванием бизнес-процессов, и развитием проектной деятельности.

Ниже, на рисунке, представлена организационно-штатная структура компании, где синим цветом выделен процессно-проектный офис.

Рис. 1.1. Организационно-штатная структура телекоммуникационной

Хочется отметить, что Дирекция по бизнес-администрированию – это самостоятельное подразделение, подчиненное Генеральному директору. У Дирекции есть соответствующие права, распространяющиеся на все подразделения компании.

Бизнес-процесс «Продажа телекоммуникационной услуги»

Теперь перейду непосредственно к одному из основных бизнес-процессов телекоммуникационной компании «Предоставление услуги». Рис. 1.2.

Весь бизнес-процесс делится на три основные составляющие:

1. Поиск клиента, заключение договора и подготовка технического решения;
2. Реализация технического решения и непосредственно предоставление услуги клиенту;
3. Передача клиента и услуги на коммерческое и техническое сопровождение (обслуживание).

Если 1 и 3 пункт были организованы с начала образования компании, то пункт 2 вызывал много вопросов, споров. Основные действия, предпринятые руководством компании в 2009 году, были направлены на правильную реализацию пункта 2.

Что включает в себя пункт 2 – Организация включения услуги?

Основные этапы следующие:

• строительство (зависит от среды передачи услуги);
• инсталляция;
• тестирование услуги.

Самые большие риски, с точки зрения управления процессом Реализация в телекоммуникационной компании возникают на этапе строительства. На этапе строительства сконцентрированы: риски по срокам и бюджету реализации.

Задача подразделения по управлению проектами и конкретного менеджера проектов заключается в правильном планировании задач на этапе строительства, грамотной декомпозиции работ.

Рис. 1.2. Схема бизнес-процесса «Продажа телекоммуникационной услуги»

Представленная выше схема бизнес-процесса показывает зону, охваченную проектной деятельностью в телекоммуникационной компании в виде одного синего квадрата. На самом деле внутри этого квадрата и сосредоточены основные задачи, направленные на главную миссию компании – предоставить клиенту качественную услугу.