Профессионал управления проектами

Впервые в России: Чемпионат по управлению проектами.

РЕКЛАМА: «Богданов и партнеры», ведущая консалтинговая компания СНГ в области управления проектами, MS Project.

Система управления

Скачать project

Календарное планирование

Управление программами

Целевые программы

Аутсорсинг

Управление проектами

Стратегическое планирование

Система управления предприятием

Project скачать бесплатно

email 
 пароль 
 поиск 
PMProfy » Статьи » Теория управления проектами
Методика освоенного объема в управлении проектами
Квентин В. Флеминг и Джоул М. Коппелман
Дата публикации: 21.07.2002
Источник: PMSoft
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати

Методика освоенного объема в руках руководителя проекта является инструментом, с помощью которого можно вовремя узнать об опасности срыва проекта уже на ранней стадии его реализации, когда выполнено всего лишь 15% от общего объема запланированных работ. Предупреждение о возможном срыве позволит руководителю проекта максимально точно определить потребность в финансировании для завершения работ. При получении неблагоприятного прогноза, могут быть приняты своевременные шаги для корректировки конечных результатов проекта. Если участники проекта будут контролировать фактическую себестоимость проекта с самого начала, то реализованный проект сможет отвечать большему набору изначально запланированных потребительских свойств.

Методика освоенного объема хотя и появилась три десятилетия назад, была опробована и заняла по достоинству свое место рядом с другими инструментами управления проектами, все еще не получила широкого применения. Используемая в основном государственными организациями США, она зарекомендовала себя в качестве эффективного средства контроля и управления разработками новых систем, создаваемых по заказам Правительства США. В более упрощенной форме методика освоенного объема может использоваться как эффективный инструмент управления любым проектом, в том числе и проектом по разработке программного обеспечения.

Методика освоенного объема предполагает составление полного описания проекта и детального графика его реализации еще на начальной стадии. Это позволяет производить точные оценки фактических данных и контролировать проект с начала и до полного завершения работ. Преимущество этого инструмента состоит в том, что он позволяет получать точные и надежные данные о ходе выполнения проекта уже на стадии 15%-ного его выполнения. Любой руководитель проекта может использовать эти данные для прогноза затрат, требующихся для завершения всех работ по проекту с минимальной вероятностью ошибки. Если на ранней стадии выполнения проекта руководитель получает данные по фактическому выполнению проекта, неприемлемые по ряду показателей, это может послужить для него предупредительным сигналом и позволит предпринять своевременные шаги для предотвращения нежелательных последствий.

Эта методика может быть особенно интересна руководителям, осуществляющим проекты в области разработок программного обеспечения. Нет больше необходимости переживать неприятные минуты, когда все ресурсы выделенные для реализации проекта исчерпаны, в то время как работа еще не закончена, и пытаться урезать программу, чтобы не выйти за рамки утвержденного руководством бюджета. Методика освоенного объема может быть наиболее полезна для руководителя проекта, имеющего твердое намерение завершить все запланированные этапы проекта в рамках изначально определенных графика и бюджета.

Введение в методику освоенного объема

В течение десятилетий методика освоенного объема вводилась американским правительством в обязательном порядке в такой негибкой и формализованной версии, что множество организаций старались воздерживаться от ее применения. Начало использования этой версии относится к 1967 г. Министерство Обороны (DoD) издало директиву, предписывающую всем частным компаниям, изъявившим желание участвовать в будущих крупных правительственных проектах на основе контрактов с возмещением издержек, использовать 35 критериев концепции C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria - затратно/временные системные показатели управления). С этого времени, в случае заказа правительством разработки новой большой системы, где "риск" роста себестоимости проекта лежал на правительстве, работа подрядчика оценивалась с помощью 35-ти критериев.

Главной целью применения C/SCSC-концепции было требование использования критериев для управления расходами и графиками проектов, имеющих первостепенное значение. Перед применением этих критериев следовало представить минимальную величину контракта (в миллионах долларов) и минимальную запланированную продолжительность программы (12 месяцев и более). По существу, эти критерии предназначались исключительно для крупных государственных программ в военной промышленности.

С/SCSC- концепция применялась в течение 30 лет и стала стандартом для крупных военных разработок. Другие правительственные структуры в Соединенных Штатах и других странах, например Австралии, Канаде и Швеции, также переняли опыт использования подобных критериев для управления своими крупными разработками. Практические знания в области управления научными проектами были получены при применении методики освоенного объема Министерством Обороны США и Институтом Технологий Военно-Воздушных Сил (AFIT).

Некоторые специалисты в области управления проектами рассматривают 35 критериев C/SCSC-концепции в качестве утопичного идеала, к которому должны стремиться все коммерческие компании. Хотя для многих частных предпринимателей возникли большие трудности при попытке воспользоваться жесткими критериями. Создается впечатление, что формализованная версия C/SCSC- концепции слишком перегружена деталями, чтобы найти свое универсальное применение во всех коммерческих проектах.

Такое неприятие применения C/SCSC-концепции вызывает сожаление, поскольку методика освоенного объема является надежным инструментом управления проектами. При правильном использовании этого инструмента менеджер может вовремя узнать о неблагоприятном развитии проекта, связанном с возможным превышением сметы, и предпринять немедленные шаги по изменению графика расходования средств. Коммерческие проекты, в том числе и проекты разработки программного обеспечения, требуют чего-то менее формализованного, чем C/SCSC-концепция, меньшего по размерам и более гибкого для широкого применения в управлении проектами. Похоже, что на сегодняшний день более 99% проектов не используют методику освоенного объема для управления затратами. Вместо того, чтобы контролировать расходы по проектам, менеджеры проектов, к сожалению, занимаются простым сравнением плана затрат с фактической себестоимостью проекта. В настоящее время существует возможность применения упрощенной версии методики освоенного объема в любом проекте любого размера, в военной или коммерческой областях.

История развития методики освоенного объема

Чтобы понять методику освоенного объема, нужно обратиться к первой половине нашего века и проследить ее происхождение от самых истоков, из заводских цехов.

Производственные Цеха в первом десятилетии XX века

Методика освоенного объема берет начало от трехмерного подхода к оценке коэффициента полезного действия производственных процессов, который годами использовался инженерами. Чтобы оценивать себестоимость производственного процесса они сопоставляли заработанные или освоенные нормы (плановую стоимость выпущенной продукции) и фактические затраты, возникающие в процессе производства. Затем, для оценки результата выполнения графика они сравнивали освоенные нормы с плановыми нормами (плановой стоимостью количества продукции, которого они планировали произвести к этому времени). Эти подходы создали основу методики освоенного объема в ее первоначальном варианте.



предыдущая 1. 2. 3. 4. 5. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 5

 

Материалы по теме Материалы по теме
Анатолий Савин
Сергей Орлов
Обсуждение Обсуждение

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Правила использования материалов
(C) 2002-2018 PMProfy