Кроме того, в ходе внедрения нам удалось решить еще одну задачу — оптимизировать бюджет проекта, в частности, за счет формирования собственного коллектива консультантов. Мы созда­вали внутреннюю команду консультантов таким образом: взяли двух-трёх человек с хорошим экспертным опытом в реализации решений SAP, остальные члены команды — стажеры. Это молодые люди 20—25 лет, имеющие кое-какой опыт работы с другими информационными системами, но не знающие решений SAP. Они учились сразу во время проекта. Каждый работал в своей функциональной группе, состоявшей из бизнес-эксперта и внеш­него консультанта, который отвечал за свой функциональный модуль. Такой метод оказался хорош тем, что стажеры быстро осваивали и систему, и процессы, учились взаимодействовать с бизнес-пользователями.

С какими проблемами вам пришлось столкнуться в процессе внедрения?

Одна из главных сложностей — «человеческий фактор». Дело в том, что мы принципиально добивались того, чтобы вся информация попадала в систему в тот момент и на том участке, где и когда она возникает. То есть не должно было быть так, что, например, склад производит перемещение материалов, передачу сырья на производство, отгрузки готовой продукции, а в конце смены сотрудники несут бумажки в бухгалтерию для осуществления всех проводок в системе. Автоматизированные рабочие места мы организовывали на всех участках.

В результате нам трудно было побороть нежелание конечных пользователей своевременно вводить информацию в систему, особенно тех, кто никогда не имел дела с корпоративными информационными системами. Многие воспринимали наше требование так, как будто их нагружают чужой бухгалтерской работой. «Не мучайте меня этим», — просили они. Это была большая проблема! И мы прилагали очень много усилий, чтобы внедрение системы укладывалось в согласованные сроки параллельно со строительством. Перед стартом основного бизнеса у нас должно было быть все готово, в том числе обучены пользователи.

В какой-то степени забавной проблемой можно счесть ожидания руководителей разных уровней. Так, некоторые воспринимали систему SAP как искусственный интеллект — вроде как в неё достаточно ввести данные, потом нажать «большую зеленую кнопку», и система выдаст необходимое решение. У нас бывали такие случаи при анализе информации: руководитель видит на экране компьютера какие-то коэффициенты, но, не понимая их значения, спрашивает сотрудников ИТ-подразделения, что же эти цифры означают и что с ними делать дальше. И нам приходилось объяснять, что система ничего за него не сделает, — нужно самому анализировать и принимать решение. Приходилось выполнять и такие не свойственные для ИТ функции, как разработка для компании некоторых политик по управленческому учету.

Ваш рынок достаточно динамичный. В связи с поглощением «Аква Вижион» компанией Coca-Cola HBC вам пришлось пересмотреть свою ИТ-стратегию?

Да. Например, в развитие корпоративной информационной системы мы планировали и даже начинали в 2007 году проекты по внедрению решений SAP BW и CRM вместе с функционалом по организации мобильных продаж. Но после поглощения стратегические планы стали другими. Сейчас у нас идет не развитие информационной системы, а интеграционный проект по минимизации разницы между стандартами, политиками и процессами, реализованными в нашей компании, и теми, что действуют в Coca-Cola. Все это приходится выравнивать, и стратегически это понятно. В Coca-Cola тоже работает корпоративная система на базе решений SAP, хотя по объему функционала она несколько уступает той, что установлена у нас. С точки зрения владельцев компании, которая работает в десятках стран, конечно, более эффективно иметь единую корпоративную систему, и в конечном итоге всё к этому придет.

Параллельно «Аква Вижион» по-прежнему работает как самостоятельная бизнес-единица, бренд «botaniQ» продолжает развиваться и отвоевывать новые позиции на рынке. Новым руководством уже поставлены серьезные задачи, намеченные на 2008 год, и роль ИТ — помогать в их решении.

Впервые опубликовано в журнале «Intelligent Enterprise/Корпоративные системы», спецвыпуск «SAP», 2008