3. Поддержка импульса со стороны бизнеса. Рано или поздно вы столкнетесь с тем, что руководители компании пожелают заняться инвестициями в технологии в масштабе всего предприятия. И основная трудность для вас будет заключаться в том, чтобы соблюсти их интересы. «Очень часто советы по управлению ИТ разваливаются, потому что входящие в их состав люди перестают понимать, что происходит», — отметил Джо Краус, бывший вице-президент и ИТ-директор компании Intelsat.

Регулярные совещания стали ключевым импульсом, поддерживающим в Intelsat работу совета по управлению спросом, состоявшего из вице-президентов компании, на долю которых приходилась большая часть технологических служб. Когда Краус занимался разработкой первого плана развития ИТ Intelsat, совет собирался раз в месяц. Но этого для решения рассматриваемых вопросов и составления окончательного плана оказалось недостаточно, поэтому совещания стали проходить дважды в месяц.

«Встречаясь чаще, мы смогли быстрее приступить к реализации нескольких проектов и быстрее получить от них отдачу», — отметил Краус. Вице-президенты согласились увеличить число совещаний, поскольку чувствовали кровную заинтересованность в том, чтобы проекты продвигались вперед. Когда работа над планом была завершена, совещания опять стали собирать раз в месяц.

Совещания необходимы также для представления расчетов обоснования новых проектов, расстановки приоритетов портфеля, принятия решений о выделении ресурсов, обсуждения состояния проектов и спасения тех проектов, которые требуют «прополки».

Формальной методологии оценки новых проектов у Крауса нет. Однако опыт, приобретенный в ходе реализации проектов, он старается активно использовать в работе совета.

«Регулярные встречи, на которых обсуждаются приоритеты ИТ, улучшают взаимодействие ИТ-службы с представителями основного бизнеса, а также укрепляют связи между отдельными бизнес-группами, — подчеркнул Краус. — Однако успокаиваться на этом нельзя. Необходимо и дальше думать о развитии бизнеса и регулировании ИТ-портфеля. Это непрерывный процесс объединения людей и их обучения. Темы для обсуждения всегда найдутся, а собираться за круглым столом для того, чтобы распевать праздничные песни, нам некогда».

Лицензия на отстрел… проектов

Что делать, если проект не приносит желаемой отдачи?

Эффективное управление портфелем подразумевает необходимость избавляться от проектов, если их реализация задерживается или если они не приносят желаемой отдачи и не соответствуют стратегическим целям компании. Мэрилин Делмонт, ИТ-директор муниципалитета города Чандлера, возложила ответственность за прекращение проектов на Комитет по надзору за ИТ (IT Oversight Committee, ITOC), поскольку уверена, что комитет отвечает не только за отбор проектов.

Члены ITOC рассматривали возможность досрочного прекращения проекта, если он превышал выделенный бюджет более чем на 20 % и отставал по срокам на 30—60 дней. (Делмонт приобрела у компании Computer Associates программное обеспечение управления портфелем Clarity, которое позволило получать необходимые отчеты и иметь четкие показатели того, что с проектом не все в порядке.) В результате ITOC прекратил реализацию трех проектов, тянувшихся уже три-четыре года. Благодаря этому два замороженных проекта удалось сдвинуть с мертвой точки.

Выбирайте инструмент по руке

Два ИТ-руководителя сравнивают инструменты, на которые пал их выбор

Джо Краус, бывший старший вице-президент и ИТ-директор, Intelsat

Для расстановки приоритетов, осуществления контроля за ИТ-портфелем и постоянного наблюдения за его состоянием Краус использует стандартные офисные средства оценки производительности. Intelsat относится к средним по величине компаниям, оборот ее в 2004 году составил 1,04 млрд. долл. Краус всегда стремился упрощать стоящие перед ним задачи.