Современное интеллектуальное общество должно гарантировать персональное уважение к интересам, вознаграждениям и к способу мышления без предрассудков при минимальном количестве правил. И в самом деле, это ключевая задача — обнаруживать потенциальные возможности с помощью интеграции талантов, информации и знания на общем пространстве глобально, ментально и с использованием цифровых технологий.

Рис. 3. Концепция платформы Р2М

4. Управление интеграцией программ

Как было показано выше, сегодня очевидно, что успех или неудача программы зависит от профилирования миссии, от стратегического решения, от архитектуры и от платформы программы.
В чем состоит суть интеграции программ? Классическая интерпретация для проектов — интеграция — это «координация и управление» процессом проекта, в частности, выбранными на основе анализа выгод/потерь элементами или изменениями, касающимися всего проекта [14, Duncan, 1996].

Taкoe понимание интеграции недостаточно для сложных проектов и программ, поскольку такая интеграция не имеет четкой связи с риском системных изменений и к воздействию этого системного риска на оценку миссии и результатов программы. Системный риск связан с параличом базовой философии и системы, составляющих основополагающий контекст программы. Оценка означает измерение ценности миссии и результатов программы и предвидение их изменений.

При наличии финансовых «мыльных пузырей» реализация проектов стоимостью в миллиарды долларов продолжалось в Азии несмотря на внешние изменения, и они фактически потерпели крах и повлекли за собой огромные убытки. Если бы какой-либо менеджер программ сыграл роль координатора или модификатора в этих проектах, если бы он вовремя заменил какую-либо из моделей проектов («схема», «система», «сервис»), то потери могли быть смягчены или минимизированы.

В чем состоят уроки? Важнейшие заблуждения при управлении сложным проектом — это отделение моделей проекта, негибкая адаптация к резким переменам. Если решение «останавливаться или продолжать» классифицируется и воспринимается с помощью модульного пакета моделей проектов, оно более гибко адаптируется в терминах «перспективы ценности программы».

Поскольку никто не может предсказать разрыв непрерывности среды, программа должна быть разделена на связанные модели перед тем как фазы будут заменены вариантами выбора в соответствии с изменениями. Сегодня лица, принимающие решения, могут воспользоваться «инструментом реального выбора». [15, Amram and Kulatilaka, 1999; 17, Taketomi and Ohara, 2001]. При реализации обычных проектов менеджер проекта сосредоточивает свое внимание на том, как вовремя и не превышая сметных затрат поставить изделие или предоставить услугу; при этом все, что происходит за пределами сферы действий менеджера, обычно его не интересует. Поэтому их возможности выбора ограничены только на уровне работы, а оценка также ограничивается внутри структуры показателей освоенного объема. Однако при переходе к оценке владельца (спонсора) проекта, необходимо к этому добавить необходимость смягчать риск и создавать ценность программы в том, что касается креативности, нестабильности, чрезвычайных ситуаций и широты интерфейсов. Роль владельца проекта чем-то напоминает роль пилота, управляющего аэробусом. В сложных проектах и программах требуется больше значимых индикаторов для оценки эффективности по целям, процессу, заинтересованным лицам и проблемным вопросам по всем отраслям. В методике Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей» [16, Kaplan and Norton, 1996].

И здесь опять-таки стоит отметить, что главная идея управления проектом и программой — это создание ценности, а интеграция — самая тяжелая часть структуры управления.