Чтобы избежать неопределенности, миссия должна быть описана в виде достаточного количества ясных сценариев, из которых будут понятны контекст, цели и задачи. Для этого уже доступен ряд методов и инструментов общего назначения для описания, анализа и моделирования [KJ, ISM, Dematel, Kepner & Trigoe; 5, Kawakita, 1970; 6, Saaty, 1979; 7,Warfield, 1977; 8, Minsky,1986], и несомненно, что появятся еще более мощные средства. Стратегия предусматривает выбор наилучших из вариантов сценариев. Нет нужды повторять, что избранные сценарии должны быть четкими, в высокой степени осуществимыми и потенциально новаторскими. Когда сценарий доходит до реализации, исследуются и идентифицируются важные элементы проектов. Группа таких взаимосвязанных проектов должна быть описана в рамках жизненного цикла программы. При практической реализации сценария необходимо создать архитектуру программы для обеспечения увязки структурной, функциональной и оперативной конфигураций. Понятие «архитектуры» происходит из строительства, а в последнее время оно стало приложимо к информационной технике [9, Scheer, 1997]. При выполнении сложных комплексных (гибридных) проектов «моделирование проектов» совершенно необходимо для их идентификации и упорядочения [11, Shibata, 1995; 12, Bernus; Rathwel] перед детальным планированием. В сегодняшней нестабильной обстановке, которая побуждает бизнес к гибкости, к «переменам», требуется быстрая система поддержки принятия решений. Очевидно, что мы должны признать различие по типам результатов, чтобы классифицировать модели проектов по трем следующим видам: «Схема», «Система» и «Сервис». [1,2 Ohara, 2001].

Рис. 2. Р2М-мышление - от сложной проблемы к моделям проекта

3. Человеческие таланты и платформа

Суть данной идеи — в рассмотрении важнейших представлений для «человеческих талантов» и «перемен». На протяжении долгих лет шли дебаты о том, что лидерство менеджера проектов и работа членов команды являются ключевыми факторами, определяющими успех или неуспех всего проекта. Эта истина справедлива и сегодня, но ее смысл становится все весомее по мере того, как работа над проектом пересекает границы. Все в проекте работают, обмениваясь сообщениями, совместно используя рабочие места, но существуют в отдельных мирах географического и профессионального стиля жизни. В повседневной работе конфликты возникают чаще всего из-за предубеждений, вызываемых нарушением (сдвигом) культурного «контекста». Любой конфликт, если он остается неразрешенным, отбрасывает черные тени дисгармонии и упадка морального состояния на весь процесс проекта. «Платформа» — это, с одной стороны, новый способ разрешения конфликтов, с другой стороны, — база для привлечения профессиональных экспертов. В Японии платформа, или «Ба» по-японски [13, Itami and Nonaka, 1998], означает особое место, где командная работа активно стимулируется и где кристаллизуется мудрость. Руководитель проектной команды, глава строителей классического замка, знал ее ценность для управления. Он наставлял работников, чтобы они использовали набор профессиональных дисциплин, терминологии и стиля работы. В Японии истоки силы командной работы — в духе, установившихся порядках и наследии, аккумулированных в истории архитектуры. Похоже, что это достояние постепенно исчезает, но его стоит возродить с помощью концепции управления платформой, как это показано на рис. 3. Сегодня сеть широко проникает в совместную работу с использованием электронных средств, преобразуя общество, его различные группы, бизнес и даже сами проекты. Сеть одновременно обеспечивает и более высокую скорость информационных транзакций и более быстрое исполнение работ. Тем не менее практически никогда не систематизируется интеллект, это невидимое достояние. Платформа — это социальное и интеллектуальное пространство, специально предназначенное для выполнения конкретной миссии. Она помогает защищать базовые права безопасности, справедливости и равенства для интеллектуальных экспертов.