Профессионал управления проектами

Впервые в России: Чемпионат по управлению проектами.

РЕКЛАМА: «Богданов и партнеры», ведущая консалтинговая компания СНГ в области управления проектами, MS Project.

Система управления

Скачать project

Календарное планирование

Управление программами

Целевые программы

Аутсорсинг

Управление проектами

Стратегическое планирование

Система управления предприятием

Project скачать бесплатно

email 
 пароль 
 поиск 
PMProfy » Статьи » Практика управления проектами
Технологии и Люди: два аспекта внедрения управленческих инноваций
Максим Имасс
Дата публикации: 10.07.2004
Источник: IBS
Версия для печати (доступна только зарегистрированным пользователям)Версия для печати

О чем, в первую очередь, вы задумываетесь, поставив перед собой задачу развития компании? О технологическом развитии – обновлении стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов, построении логичной, стройной и управляемой системы, позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде? Или же вы считаете правильным начать преобразования с персонала – формирования команды, портфеля талантов и компетенций компании?

Пренебрегать технологиями – значит выходить на поле боя с голыми руками. В свою очередь, недооценка влияния человеческого фактора может привести к тому, что однажды ваша армия будет представлена только в вашем лице.

Многочисленные исследования по изучению причин неудач и факторов успеха инновационных проектов (см. схему 1) показывают, что основными препятствиями для внедрения изменений в компании являются: либо неразвитость технологий, либо недостаточное внимание к вопросам человеческого фактора (управления персоналом).

Схема 1. В чем заключаются основные препятствия для успешного внедрения стратегических изменений в российских компаниях сегодня?

Вместе с тем, опыт показывает, для успешного проведения преобразований фокусироваться на чем-то одном - технологиях или кадрах – часто бывает недостаточно: Вот только пара примеров, почерпнутых из нашей практики:

«… компанией-заказчиком была сформулирована задача для консультантов «разгрузить» топ-менеджеров компании, т.к. количество их функций сильно превосходило средневозможное. Консультантами было предложено пересмотреть существующую организационно-функциональную структуру с целью перераспределить функции по всем уровням управления. В ответ на данное предложение заказчик спросил: а где мне взять сотрудников, которые бы соответствовали новой организационной структуре?…».

«…президент крупной компании был озабочен взаимодействием в команде топ-менеджеров. Ключевые руководители были недостаточно сфокусированы на общем результате, «тянули одеяло на себя», мало кооперировались. Для решения проблемы консультантами была проведена командообразующая сессия, в ходе которой менеджеры обсудили существующие в команде проблемы, выработали единые «правила игры» для улучшения взаимодействия. Для закрепления полученного результата было решено сформулировать критерии оценки эффективности (KPI’s) как команды в целом, так и каждого из ее участников и оптимизировать ключевые бизнес-процессы, без чего было бы невозможно четко распределить взаимодействие в команде топ-менеджмента…».



предыдущая 1. 2. следующаяСледующая страница
Страница 1 из 2

 

Материалы по теме Материалы по теме
Алексей Малышкин
Али Джаафари (Ali Jaafari)
Павел Алферов
Обсуждение Обсуждение

Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.

Правила использования материалов
(C) 2002-2019 PMProfy