пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ. MS PROJECT. пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ: пїЅпїЅпїЅпїЅпїЅ

�ли само Руководство не знает, что им нужно и как часто это нужно?!

Оно только требует предоставить формы отчетности, отражающие проектную деятельность компании.

Лев, так вы задайте вопрос уважаемому руководству, какую информацию они хотят получать (может быть у них есть какие-то пожелания по этому поводу). В данном случае ваш призыв "давайте порассуждаем" не нимеет никакого смысла. УП это не Бухучет - где отчетность и показатели отчетности формализованы и определены законом, так что рассуждать можно бесконечно долго (тем более, что специфика деятельности каждой компании накладывает свой отпечаток на управленческий учет и отчетность). По моему это очевидно.

Видите ли, Александр, в Ваших рассуждениях все хорошо, кроме некоторых нюансов. Первый нюанс - я не работаю в компаниях, в которых руководство "не думает". Но в некоторых таких компаниях приходится проводить проекты. (Хотел сказать "к сожалению", но это было бы неверно.) Второй нюанс - я бы с удовольствием спросил руководителя, но он не доступен (слишком большая шишка). Поэтому приходится общаться с ним "на передачу", т.е. я приношу ему документ, а он либо утверждает его, либо нет. Вот для подготовки форм отчетности я и опрашиваю здесь участников форума. Наверняка большинство из них когда-то отчитывались перед своим руководством, поэтому собрать вместе такую информацию считаю интересным как с теоретической, так и с чисто практической точки зрения. Александр, у меня к Вам большая просьба ответить по существу, если есть что сказать.

Кажется проблемы не у клиента, а у Вас. �звините, если не смог довести до Вас свою мысль, но больше сказать нечего.

Ай-я-я-яй, Александр! Я всего лишь просил участников рассказать о своем опыте, а вы, уже менее уважаемый, перешли на личности... Вы тут задавали вопрос, почему форум стал мертвым ([������...]). Вот посмотрите тему форума и свои ответы, и, надеюсь, для вас что-нибудь прояснится. Все-таки форум - это место обмена опытом и мнениями. Я ваше мнение понял и его уважаю (более того, по возможности придерживаюсь именно такого подхода). Но жизнь не укладывается в рамки детерминированных подходов... На будущее обязуюсь игнорировать ваши сообщения и прошу вас о том же в отношении моих. А у участников форума прошу прощения за "разборку".

Лев, а зачем Вы все восприняли на личный счет?! Если я и высказался жестко, то это не ради того чтобы кого-то оскорбить. Вы задали вопрос (мягко сказать безсмысленный, но имеющий право на существование), я ответил на него так как думаю. Жаль, что Вы воспринимаете критику как не уважение. Если внимательно прочитать мои предыдущие сообщения, то в них есть ответы на все поставленные Вами вопросы. Касательно "личностей", мне кстати так и не понятна Ваша персона, кто же Вы на самом деле?! Читая эту ветку я понял, что Вы явно консультант (учитывая это, описанная во втором нюансе [������...] форма работы с клиентом, мне кажется не профессональной), однако раньше Вы утверждали обратное [������...] О чем это ВЫ здесь?! Уважаемое сообщество прошу прощение, за меня и моего коллегу. Модератор, можете сносить эту ветку.

Как я понимаю, портфель проектов организации формируется для осуществления стратегии, которая определяет цели выполняемых проектов. Если сформулированы цели и критерии их достижения, то они и должны приниматься в качестве показателей портфеля проектов. К примеру, в проектно-ориентированной организации целью является получение прибыли от выполнения проектов по заказам клиентов, а показателями ее достижения - затраты на проект и выручка от его реализации.

Спасибо, Юрий, за Ваш отклик! Полностью с Вами согласен в отношении главных показателей деятельности проектной организации. В случае собственных инвестиционных проектов вместо выручки от реализации можно рассматривать экономический эффект от реализации проекта. Но вот как его рассчитать? �ли оставим этот вопрос на откуп финансистам? :) Кроме того, этот подход хорош в случае квартальной и годовой отчетности при не слишком длительных проектах. Они быстро заканчиваются, так же быстро можно оценить их результаты. Не уверен, но почему-то мне кажется, что такой подход должен быть присущ дистрибьюторам техники, например. Когда же проекты длятся от года и больше, тут важно видеть степень их завершенности, текущий статус. Поправьте меня, если я не прав.

Руководитель группы "REDLAB" Ltd. Лев Осовский "О целаях" [������...]

Юрий, получается, что отчетность может быть представлена в 2-х частях: текущие проекты и завершенные за отчетный период проекты. По завершенным проектам интересно смотреть затраты и финансовый результат от реализации, сравнивая их с прогнозными данными. Это можно смотреть как по каждому проекту в отдельности, так и в агрегированном виде. Еще в общей сводке интересно сравнить данные за отчетный период с аналогичными прошлогодними данными (чтобы отследить тенденцию, однако :)), а также показать успешность завершения проектов - процент проектов с превышенными ресурсами, с сорванными сроками, средний процент превышения планируемых сроков и ресурсов. Если есть что еще добавить, жду-с. Осталось подумать, что делать с текущими проектами...

Думаю, по текущим проектам должно быть все то же самое, только вместо фактических данных о финансовых результатах будут прогнозы по завершению и, возможно, оценки вероятности успеха. А также статус выполнения самих проектов, анализ отклонений от плана и пр., но это уже более низкий уровень отчетности...

По поводу количественных характеристик текущих проектов согласен целиком и полностью. Они аналогичны завершенным проектам: 1. Количество проектов в портфеле 2. Стоимость портфеля в плане затрат 3. Стоимость портфеля в плане выручки (или финансового результата) � сравниваются с прогнозными (бюджетными) значениями и с показателями аналогичного периода прошлого года. Что касается качественных показателей, то здесь подход по аналогии не катит. У завершенных проектов все проще. А как оценить превышение сроков и бюджетов у текущих проектов? Если использовать показатели из методики освоенного объема (earned value), то, боюсь, далеко не каждый руководитель сможет понять их (а главное, адекватно отреагировать :)) Но пока лучше не могу ничего придумать. Может, посоветуете что? А что Вы называете оценкой вероятного успеха? Как его рассчитывать, в чем измерять?

Думаю, что итоговые показатели из методики освоенного объема вполне доступны для понимания. Если показать прогнозируемую дату завершения проекта и оценку по завершению (EAC - ожидаемая общая стоимость проекта), то реакция должна быть адекватной :). Для измерения вероятности успеха проекта существует методика, разработанная Владимиром Либерзоном - "управление успехом проекта". [������...]

С методикой освоенного объема согласен. У меня термины крутятся на английском, а многочисленность и неточность русских переводов пугает, поэтому боюсь за адекватность их восприятия руководством. Но, наверное, можно подобрать на русском вполне пристойные названия :) А вот SDPM никогда не применял, поэтому, наверное, надо самому его попробовать, чтобы в дальнейшем советовать другим. К тому же есть определенные сомнения в его применимости... Так что его пока оставляем в стороне. Кстати, а что делать с завершенными проектами, оценить финансовый результат которых в отчетном периоде не представляется возможным? Например, об успешности реализации инвестиционных проектов будет известно только через несколько лет. Как один из вариантов, можно сравнить текущий cash flow, генерируемый проектом с запланированным. Пойдет такое, как на Ваш взгляд?

Немного не понял про завершенные проекты... Если проект завершен, то финальная отчетность по нему уже должна быть распространена и больше никакой не требуется. А cash flow генерирует уже не проект, а "продукт", полученный в результате проекта и имеющий некий уровень доходности. Так что эта информация попадет не в отчетность по проектам, а в обычную отчетность об "операционной деятельности".

"По завершенным проектам интересно смотреть затраты и финансовый результат от реализации, сравнивая их с прогнозными данными." Но если проект (или созданный им продукт, как Вы правильно заметили) генерируют cash flow в течение нескольких лет, то как показать успешность завершенного проекта? Пример - инвестиционный проект. Мы потратили 1 млн. у.е. в течение года, чтобы получать по 500 тыс. у.е. в течение следующих 3-х лет. По окончании года выходит отчетность, в которой указано, что мы потратили 1 млн., но не получили ничего. Реакция руководителя очевидна...

Нужно определиться, что мы будем называть "завершенным проектом". В Вашем примере: проект длится 1 год или 4 года?

Ведь если проект получил в текущем периоде статус "завершенный", то отчетность по нему несколько иная, чем по проекту со статусом "текущий". А сколько длился этот завершенный проект, уже и неважно. �ли я не прав?

Вы правы, сколько длился проект - это неважно. Важно то, что если проект ЗАВЕРШЕН, то все результаты по нему уже получены и должны быть отражены в итоговой отчетности по проекту. Получение выручки в течение последующих периодов, в этом случае, относится уже не к ПРОЕКТУ, а к ПРОЦЕССУ эксплуатации продукта этого проекта. В другом случае, если проект включает в себя еще и фазу эксплуатации произведенного продукта в течение 3-х лет, то на момент запуска продукта данный проект не является завершенным.

� тогда получается, что если в отчетном периоде, в котором завершен проект, нельзя посмотреть финансовый результат от его реализации, то он как бы подвисает в воздухе. Поскольку ресурсы на него потрачены и отражены в отчетности, а результат - нет... � непонятно, как и когда его подводить :( У меня пока никаких мыслей на этот счет нет...

Сергей, нисколько не желая противоречить PMI, тем не менее замечу, что задача стоит представить отчетность по проектной деятельности. Мы начали с того, что хотим показать успешность завершенных проектов: затраты на их осуществление и доходы, связанные с реализацией проекта. Если доходы получены в тот же отчетный период, что и завершение проекта, то все замечательно. Если же проект завершен в отчетный период, а доходы будут получены позже (или даже "размазаны" по нескольким периодам), то как отражать успешность таких проектов в отчетности, не совсем понятно. Если мы разделим осуществление проекта (разработку продукта) и его реализацию, то можем столкнуться с проблемой неадекватности отчетности. Например, продукт дает в год 100 тыс. $ прибыли при 50% валовой рентабельности. Это хороший показатель, отраженный в отчетности по данному бизнес-направлению. Проект запуска продукта завершен успешно, в срок, без превышения бюджета, что тоже отражено в отчетности. НО на его запуск было потрачено 5 млн. $. � с точки зрения бизнеса этот проект, скорее всего, неуспешный. Я, конечно, несколько утрирую, но вполне подозреваю, что такая проблема в отчетности может существовать, поскольку прямой связи между завершением проекта и генерируемым им cash flow мы не видим. Еще хуже ситуация с внутренними проектами, скажем, на автоматизацию. Потратила корпорация несколько млн. руб., а потом и думать забыла оценить успешность вложений (не осуществления проекта!). Как отразить этот аспект в отчетности?

Проект запуска продукта из Вашего примера никак не может считаться успешным. Это следует из того, что если бюджет проекта составляет 5 млн. $, то наверняка планировалось произвести продукт, приносящий гораздо большую прибыль, чем 100 тыс. $ в год. Таким образом цель проекта не достигнута и проект является неуспешным, даже не смотря на то, что были соблюдены сроки и бюджет. А вообще, оценка успешности проектов - тема отдельного большого разговора и даже, не для одного... Можно сказать, вечная тема. :) Цитата: "Компания Motorola в срок и в рамках бюджета запустила на орбиту несколько десятков спутников, истратив на это миллиарды долларов. Это, несомненно, успех команды проекта. Но насколько оказался успешным сам проект, если учесть, что данными спутниками никто не пользуется? �ли другой пример. Постройка здания оперного театра в Сиднее обошлась в 14 раз дороже первоначальной сметной стоимости. Это, безусловно, провал команды проекта. Зато посмотреть на это красивое и оригинальное архитектурное сооружение приезжают туристы со всего мира. Здание стало визитной карточкой города. С точки зрения муниципалитета Сиднея сам проект оказался более чем успешным." [������...] и еще статья на эту тему: [������...] Что же касается отчетности для руководства, то, как мне кажется, нужно предоставить руководству самому решать, какой проект является успешным, а какой - нет. В конце концов, это оно ставит цели и инициирует проекты. А Ваша задача - предоставить в отчетности своевременную и достоверную информацию для принятия решения.

Вы используете графики? � много ли проектов у организации - если много, то это, наверное, не слишком удобно?

Вы используете графики? � много ли проектов у организации - если много, то это, наверное, не слишком удобно?

Владимир, я и Вас, и Евгения в этом целиком и полностью поддерживаю. Сам предпочитаю графическое представление информации табличному. Но графики хода проектов можно показывать по основным, самым крупным (либо самым важным). Если же проектов 50-100, то необходимо представлять руководству некий интегрированный показатель, будь то в табличном или в графическом виде.

Глеб, а вы ветку ниже не читали? Там вместе с коллегами мы вроде как разобрались в основных принципах построения такой отчетности. Думаю, что в качестве общего подхода, модели этого достаточно. Более глубокий анализ, боюсь, столкнется со спецификой организации. Если есть вопросы или мысли, высказывайтесь - обсудим, попытаемся помочь с проблемой.